Xovard Behar, Janet Goldshteyn bilan

Bu qahva haqida emas. Starbucks korporativ madaniyati

Lin, Sarina va Maykl, Skott va Kim va bizning to'rtta ajoyib nabiralarimiz - Sidney, Ella, Metyu va Zoi - ular o'zlarining barcha so'rovlariga "ha" deb aytishni juda oson deb bilishadi.

Tarjimon M. Suxanova

Tuzatuvchi O. Ilyinskaya

Kompyuterning joylashuvi A. Abramov

Muqova rassomi A. Mishchenko

© Xovard Behar, 2007

© Rus tilidagi nashr, tarjima, dizayn. "Alpina Business Books" MChJ, 2008 yil

Penguin Group, AQSh bo'limi Portfolio litsenziyasi ostida nashr etilgan

© Elektron nashr. "Alpina Publisher" MChJ, 2012 yil

Barcha huquqlar himoyalangan. Ushbu kitobning elektron nusxasining biron bir qismi mualliflik huquqi egasining yozma ruxsatisiz shaxsiy va ommaviy foydalanish uchun har qanday shaklda yoki biron-bir vosita bilan, shu jumladan Internet va korporativ tarmoqlarda joylashtirish mumkin emas.

Dunyodagi ish loyga o'xshaydi.

Agar biron-bir tarzda bajarilsa, u iflos qo'llarni oladi, changga aylanadi.

Lekin mahorat bilan ijro etishga loyiq narsa shaklan mukammal, sof, mohiyatini inkor etib bo‘lmaydi.

Vino yoki moy uchun yunon amforalari, donni saqlash uchun Hopi qozonlari muzeylarda namoyish etiladi, ammo biz ular nima uchun ekanligini bilamiz.

Ko'za unga suv quyishni so'raydi, odam esa unga haqiqiy ish berishni so'raydi.

Marj Pirssi. Kerakli bo'lish

Oldindan ogohlantirish

Garchi bu kitob "Bu kofe haqida emas" deb nomlangan bo'lsa-da, unda, albatta, qahva haqida aytiladi: u odamlar va qahva haqida. Agar odamlar qahva sotib olmasa, qovurmasa, yetkazib bermasa, tayyorlamasa va unga xizmat ko‘rsatmasa, bizda Starbucks bo‘lmaydi. Starbucksning asl mohiyati shundaki, odamlarsiz kofe bo'lmaydi.

Va xuddi shu tarzda ikkinchi eslatma: garchi bu kitob haqida bo'lsa ham korporativ madaniyat Starbucks, kompaniyaning rasmiy qo'llanmalarida nima deyilganini topa olmaysiz. Aslida, Starbucks-da muvaffaqiyatli ko'tarilish uchun retseptlar yo'q va rahbarga biron bir texnikani qo'llash yoki muayyan qarashlarga rioya qilishni ko'rsatuvchi biron bir hujjat yo'q. Biz bilan har kim tashkilot va biz ishlayotgan odamlarga foyda keltirish uchun o'z yo'lini topishi kerak. Starbucks haqida turli nuqtai nazardan yozilgan ko'plab kitoblar va maqolalar mavjud. Bu yerda men shaxsiy sayohatim, o‘rgangan, qo‘llagan va boshqalarga o‘tkazgan saboqlarimni – Starbucks yetakchisi bo‘lgunga qadar ham, kompaniyadagi faoliyatim davomida ham baham ko‘raman. Men kamtarlik bilan umid qilamanki, bu tamoyillar va mening tajribam sizga muvaffaqiyat va eng dahshatli orzularingizni amalga oshirish yo'lingizni topishga yordam beradi.

Muqaddima

Men o‘quvchiga Govard Bexarning Starbucksdagi faoliyati davomida yashab, amal qilgan yetakchilik tamoyillari haqidagi kitobini taqdim etishdan faxrlanaman va Xovard menga shunday ishonch bildirganidan faxrlanaman. Bu dunyodagi eng jiddiy va samimiy odam, u har qanday da'vo yoki maqtanishga mutlaqo begona. Xovard har doim rostgo'y - haqiqat nima bo'lishidan qat'iy nazar. Ishonchli uslub unga bog'liq bo'lmagan qatlamlarni tezda yorib o'tishga va masalaning tubiga kirishga yordam beradi. Shuningdek, u g'ayrioddiy g'ayrat, hissiylik va his-tuyg'ularini yashira olmaslik bilan ajralib turadi. Siz har doim uning pozitsiyasini (va shu bilan birga sizniki) ko'rasiz va biz har qanday sinovda, ular shaxsan yoki tashkilotimizga tegishli bo'ladimi, biz doimo elkama-elka turamiz.

Rahbar sifatida u xazinadir - ko'plab kompaniyalarning bosh direktorlarinikidan ham ustun bo'lgan mahoratga ega, tug'ma etakchi. Govardning 1989 yilda bizni kichik mintaqaviy kompaniya bo'lganimizda tanlagani men uchun, Starbucks uchun va o'zi uchun katta omad, menimcha. Biz bilan bo'lgan birinchi kunlaridanoq u "bizning biznesimiz odamlarga xizmat qiladigan qahva emas, balki biz kofe beradigan odamlardir" degan haqiqatni himoya qildi.

Ushbu rag'batlantiruvchi va amaliy qo'llanma odamlar haqida va har doim birinchi navbatda ular haqida o'ylash qanchalik muhimligi; kompaniyaga hayot baxsh etadigan, uning rivojlanishi va olg'a siljishini qo'llab-quvvatlovchi korporativ madaniyatni yaratishda barchamiz o'ynayotgan rolimiz haqida.

Starbucks'da Govard bizga doimiy ravishda buyuk biznesda vijdon bo'lishi kerakligini ko'rsatdi. Uning o‘ttiz yildan ortiq rahbarlik lavozimlarida ishlagani xayrli ishlar qilib muvaffaqiyatga erishishning ajoyib namunasidir. Xovardning yordami va yo'l-yo'riqlari tufayli men ancha kuchli rahbarga aylandim va uning menga, bizning xodimlarimizga va mijozlarimizga beqiyos ta'sirining manbai nafaqat tajriba, balki cheksiz xayrixohlik va unga bo'lgan katta muhabbatda ekanligini yaxshi bilaman. bizning biznesimiz.

Starbucksning yutuqlari tarixiga nazar tashlasak, biz buni hayratlanarli darajada o'z vaqtida qilganimizni ko'rishingiz mumkin. Avvalo, biz har doim kerakli ish uchun kerakli odamni to'g'ri vaqtda topa olganga o'xshaymiz. Agar Govard Bexar va Orin Smit bizga qachondir kelishmaganida, kompaniya butunlay boshqacha rivojlangan bo'lardi, shuning uchun hozir biz hozirgi ishbilarmonlik va zukkolik darajasidan uzoqroq bo'lar edik. Shuningdek, biz uchalamizdan tashkil topgan o'sha maxsus kimyoviy birikmani ham sog'inardik: biz bir-birimizni deyarli so'zsiz tushunardik, maqsadlar va ularga erishish yo'llarini bir xil ko'rardik.

Bizning munosabatlarimiz dinamikasini tushunish uchun, menimcha, biz quyidagi faktdan boshlashimiz kerak. Men orzu qilishni, orzu qilishni va orzu qilishni xohlayman, Govard ham orzu qilishdan xursand, lekin u o'zining katta orzusi sari shoshilmasdan oldin, u albatta besh qadam orqaga qadam tashlaydi va bu erda nima noto'g'ri bo'lishi mumkinligini ko'radi (hatto bu fikr haqida bo'lsa ham. chin dildan qo'llab-quvvatlaydi va hayotga olib kirishga intiladi). Ushbu dinamika ijodiy ziddiyatlari bilan kompaniyaning barcha operatsiyalarida o'z izini qoldirdi, bu erda optimizm ehtiyotkorlik bilan uchrashadi. Biz hech qachon burchaklarni aylanib chiqmaganmiz. Kompaniyaning turli masalalar bo'yicha nuqtai nazari o'zgarishi mumkin, ammo biz doimo bir yo'nalishda harakat qildik. Biz bir marta boradigan maqsadimiz haqida - faqat unga erishish yo'llari haqida bahslashmaganmiz.

Orin turli yo'llar o'rtasidagi muvozanatni ta'minladi, shuningdek, moliyaviy ko'rsatmalar va bizga kerak bo'lgan tegishli nou-xau. Rasmiy ravishda men kompaniya rahbari hisoblangan bo'lsam ham, bu erda hamma narsa "bo'lin va hukmronlik qil" degan ishorasiz bir-biriga bo'lgan chuqur hurmatga asoslangan edi. Bizning uch alyans xodimlari H 2 O ni to'g'ri suvga cho'mdirdilar (ismlarning bosh harflariga ko'ra - Xovard, Xovard, Orin). aylanganmiz muhim tarkibiy qism kompaniya qahva uchun suvga o'xshaydi.

Govard va men ishonch tilida gaplashdik. Ikkalasi ham tashkilotni yaratish uchun zarur bo'lgan qurbonliklarni bilishardi (faqat bir necha kishi tushunadi). Rahbar bo'lish ishonchni singdirishni talab qiladi, bu ko'pchiligimiz uchun zaifligimiz yoki shubhalarimizni ko'rsatishni noqulay qiladi va juda yolg'iz qolishimiz mumkin. Xovard va men bir-birimiz bilan bo'lishishimiz mumkin edi. O'rtamizdagi suhbatlar strategiya haqida edi, lekin o'z dinamikamiz atrofida qurilgan. Kompaniyaning barcha yutuqlari ulardan kelib chiqdi.

Va Xovard, hech kim kabi, o'z yo'liga qanday erishishni bilardi. Mana biz tez-tez eslay olmaydigan voqea – kompaniya 1989-yil oxirida qanday qilib vafot etishiga oz qoldi. Biz potentsial investorlarga Starbucks kontseptsiyasi mahalliy hodisa emasligini ko‘rsatish uchun Chikagoda kafe ochdik, biroq qo‘shimcha mablag‘ yig‘ishga uringanimizda muvaffaqiyatsizlikka uchradik. ... Xovard menga: "Men Chikagoga boraman va hamma narsa to'g'ri bo'lmaguncha u erda qolaman", dedi. U Chikago xodimlari qilayotgan ishiga ishonishlari, ularning vazifasi ularning har birining va hatto butun kafening rolidan ham kattaroq ekanini, ularning sa'y-harakatlari ko'p narsani anglatishini tushunishi kerakligini bilar edi.

Chikagoga sayohat qilib, Govard odamlarga chinakam g'amxo'rlik qilish nimani anglatishini ko'rsatdi, o'zining mashhur jamoa qurish qobiliyatlarini va ushbu kitobda bayon etilgan tamoyillarni amalda qo'llashni namoyish etdi. Uning jozibadorligi bizning maqsadlarimizga sodiqlik bilan birgalikda butun kompaniyaning ruhini ko'tarishga yordam berdi, bu darhol samaradorlikka juda ijobiy ta'sir ko'rsatdi.

Amaldagi operatsiyalar va marketing bo'limlari yelkasiga katta yuk tushdi. Merchandising guruhiga (u tegishli mahsulotlar, ya'ni qahvadan tashqari biz sotadigan barcha narsalar uchun mas'uldir) men so'zlarga murojaat qildim: "Menga ayting-chi, bu 100 000 dollarning qancha qismini kelgusi uch yil ichida hissa qo'shmoqchisiz." Ko'p nola va shikoyatlar bo'ldi va bu yondashuv ichki raqobatga olib kelishi qayta-qayta ta'kidlandi. Ayrim menejerlar jahli chiqib, menga: “Bizni mitingga undamadingizmi? Biz do'st, sherik emasmizmi? ”

Har kim ko'proq foyda keltirmoqchi bo'lgan do'stona musobaqa qandaydir tarzda shaxsga yoki umumiy ishga zarar etkazishi mumkinligi menga hech qachon tuyulmagan. Siz o'z qadriyatlaringizga muvofiq yashashingiz va natijalarga erishishingiz kerak - boshqa tanlov yo'q. Starbucksda eng ko'p resurslar eng yaxshi ish qilgan va maqsadimizga erishishda bizga eng ko'p yordam berganlarga berildi. Boshqacha harakat qilish mumkin emas edi, chunki kompaniya alohida kichik maqsadlarni emas, balki bitta katta maqsadlarni ko'zlagan - umumiy "biz"imizni yaratish.

Yig'ilishlarni rejalashtirishda hamma nima qilishini tushuntirdi. Biz bir-birimizga qiyin vazifalarni qo'ydik, eng muhimi, o'zaro va'dalar berdik. Qolgan ishchilarning yordamini qanday olish kerakligi haqida savol tug'ildi. Biz o‘z oramizda o‘z rejamizni “3da 100” deb nomladik va shu shior ostida harakat qilishga qaror qildik. Biz shtab-kvartira binosi bo‘ylab faqat “100 dan 3” deb yozilgan qog‘ozlarni yopishtirdik va xodimlar bu nimani anglatishini o‘ylay boshlashdi. Suhbatlar boshlandi, bu bizga yangi g'oyalarni olib keldi. Choyshablar ham dalaga qo‘yildi – hammani safarbar qildik.

Orqaga qarab, men ikkita eng ajoyib echimni ta'kidlayman. Ikkalasi ham kompaniyaning uzoq muddatli istiqbolida nima to'g'ri va nima ekanligini tushunishimizni sinab ko'rishga xizmat qildi. Birinchi holat shunday edi. Jim Eiling, chakana savdo bo'limi boshlig'i: "Menimcha, sizga kerak bo'lganda yangi odamlarni qo'shish va kerak bo'lganda ular sizga kerak bo'lgan joyda ekanligiga ishonch hosil qilish orqali biznesingizni kengaytirishingiz mumkin deb o'ylayman."

Aslini olganda, u mehnat xarajatlarini oshirishni qo'llab-quvvatladi, bu qabul qilingan nuqtai nazarga ziddir - chakana biznesda bunday xarajatlar qat'iy nazorat qilinishi kerak, deb hisoblashadi. Korxona uchun Ovqatlanish ular eng katta nazorat qilinadigan resursdir, shuning uchun ko'pchilik mutaxassislar sizning biznesingiz bo'lguncha va ishchilarga muhtoj bo'lguningizcha kuting, deyishadi. Bu erda rahbar xodimlarni kengaytirish va shu yo'l bilan biznesning rivojlanishiga yordam berishni taklif qildi. Buning uchun bordik.

Ikkinchi qaror esa hali ham munozarali edi. Bu yarim avtomatik espresso mashinalarini to'liq avtomatlashtirilgan qahva mashinalari bilan almashtirish haqida edi. O'sha paytda biz qahva tayyorlash jarayonining ma'lum bosqichlarini avtomatlashtiradigan mashinalardan foydalanganmiz, ammo Govard Shults ularni yomon ko'rgani uchun qahva mashinalari yo'q edi. U avtomatlashtirish bizning kafelarimizni o'ziga xos ishqiy munosabatlarining muhim qismini o'g'irlashi mumkinligiga ishondi. Biroq, biz "3da 100" umumiy maqsadimiz va asosiy qadriyatlarimiz - odamlarga kofe berish orqali xizmat qilish haqida o'ylaganimizda, avtomatik mashinalarni joriy qilish to'g'ri chora bo'lishi aniq bo'ldi. Ushbu qarorning sabablari quyidagilar edi.

1. Bir nechta ishchi karpal tunnel sindromidan aziyat chekmoqda. Biz endi inson salomatligiga zarar yetkazmasligimiz kerak.

2. Mijozlar ularga juda sekin xizmat ko‘rsatilayotganidan shikoyat qiladilar. Avtomatlashtirish darajasini oshirish orqali biz xizmatni yaxshilashimiz mumkin. Bu bir vaqtning o'zida ham yaxshi, ham tez bo'ladi.

3. Xizmat ko'rsatadigan ichimliklar sifati juda beqaror, avtomatlashtirish uni standartlashtirishga imkon beradi. Ichimliklar ta'mi yaxshiroq bo'ladi va tezroq tayyorlanadi.

Har birimiz yolg'iz o'z ichki ishtonimizdan chiqib, muammolarimiz bilan kurashadigan va natijalarga erishadigan vaqt nihoyasiga yetdi. Biz keng ko'lamli vazifalarni hal qildik va mijozlarimiz va o'zimizga haqiqatan ham kerak bo'lgan narsani qildik.

Natija qanday bo'ldi? Jamoaning faoliyati nima olib keldi?

Natija bizning rejalarimizdan ancha yuqori bo'ldi. Meni qabul qilib olgan Jim Donald boshchiligida uch yil ichida yangi kafelarning o'rtacha aylanmasi e'lon qilingan 100 000 dollarga emas, balki 150 000 dollarga o'sdi.Biz o'z oldimizga ulkan maqsad, o'sish maqsadini qo'ydik va Jim va uning jamoa undan oshib ketdi - va qanday qilib!

Ochig'i, mening taxminimcha, mavjud kafelardagi savdoni 50 000 dollarga ko'tara olmasdik. O'zingiz baho bering - ijara haqi bir xil, xodimlar deyarli bir xil. Lekin men yangi joylarda 50 000 dollar bizning qo'limizda ekanligini, ular oyog'imiz ostida yotganini bilardim. Yana bir narsa "3da 100" - bu haqiqiy asosga ega bo'lmagan tush edi. Bu shart emas edi. Bizda oliy maqsad – odamlarga xizmat qilish va umumiy “biz”imizni shakllantirishga umid va intilish bor edi.

Siz o'z pozitsiyangizdan ko'ra ko'proqsiz

Bob Dylan to'g'ri qo'shiq aytdi - siz kimgadir xizmat qilishingiz kerak. Shuningdek, siz o'zingizga, haqiqiy o'zingizga xizmat qilishingiz kerak. Agar siz lavozimga ko'ra ishni tanlasangiz, unda siz lavozimdan boshqa hech narsa olmaysiz. Qilayotgan ishingni sevib, yuksak maqsad sari intilsang, natijalar va mukofotlar mazmunliroq bo‘ladi.

Ajoyib bo'lish uchun ko'p energiya talab etiladi va uni to'g'ri qo'llash kerak. Birinchi navbatda lavozimlar, unvonlar yoki hatto o'zini o'zi saqlab qolish haqida qayg'uradigan har bir kishi o'z ruhini ishga solmaydi. Bunday odam o'zini oldinga tutmaslik uchun rekord ustida ishlashga mahkum, u haqiqiy oltinni topish imkoniyatini e'tibordan chetda qoldiradi va butun umri davomida temir piritning yaltiroq toshlarini ushlaydi. Ba'zan o'zingizga ishonish va ishga kirishish, loyihada ishtirok etish, foyda yoki martaba o'sishidan boshqa fikrlarni hisobga olgan holda taklifni qabul qilish kifoya.

Bir tomondan, lavozim to'g'ri nomlanmaganligi sababli biz munosib ishni o'tkazib yuborishimiz mumkin, boshqa tomondan, biz mos bo'lmagan (yoki bizga mos kelmaydigan) lavozimni egallashga rozi bo'lishimiz mumkin. bizning e'tiqodimiz), faqat rezyumega yozilishi uchun. Har doim atrof-muhitga moslashish vasvasasi mavjud. Bugungi hayot sur'atini hisobga olsak, moslashuvchanlik va tez o'rganish qobiliyati ne'mat deb hisoblanishi kerak, ammo biz maqsadlarimizdan va bitta shlyapamizdan juda oson yo'qola boshlaganimizda ular la'natga aylanadi. Biz zerikamiz, ishda ilhom va qiziqish yo'qoladi, charchaganimizni his qilamiz. Bundan biz ham, ishimiz ham, ish beruvchilarimiz ham, umuman, atrofimizdagilar ham aziyat chekmoqda. Menejerlar ham, unga bo'ysunuvchilar ham bilishlari kerakki, kariyerist kompaniyaga "biz" emas, balki "men" madaniyatini yuklash orqali umumiy muvaffaqiyatga putur etkazadi.

Eslatmalar (tahrirlash)

Yashil apron kitobiga Shimoliy Amerika hisob menejeri Jennifer Ames Karreman boshchilik qilgan.

Edvard De Bono. Oltita fikrlash qalpoqlari. Boston: Little, Braun, 1985; Nyu-York: Back Bay Books, 1999. (ruscha tarjimasi: Bono, Edvard de. Six Thinking Hats.SPb.: Peter Publishing, 1997. - Taxminan boshiga.)

Kennet H. Blanchard va Spenser Jonson. Bir daqiqa menejeri. Nyu-York: Uilyam Morrow & Co, 1982. (ruscha tarjimasi: Blanchard, K., Jonson, S. Manager bir daqiqada. Minsk: Potpuri, 2005. - Taxminan boshiga.)

Jeyms C. Kollinz va Jerri I. Porras. Vizyoner kompaniyalarning oxirgi, muvaffaqiyatli odatlari uchun qurilgan. Nyu-York: XarperKollins, 1994; Collins Business Essentials, 1997, 2002. Iqtibos qilingan so'zlar 5-bobdan olingan. (ruscha tarjimasi: Collins, Jim C., Porras, Jerry I. Built to Last: Success for Companies with a Vision. Sankt-Peterburg: Stokgolm Iqtisodiyot maktabi. Sankt-Peterburg, 2005. - Taxminan boshiga.)

Jeyms Otri. Xizmatkor rahbar. Nyu-York: Uch daryo matbuoti (2001) muallifning so'zlari tashkilotning asl mohiyatidan ajratilgan holda olingan bo'lsa ham zararli bo'lishi mumkin.

Qarang: Xovard Shults, Don Jons Yang. Unga yuragingizni quying. Nyu-York: Hyperion, 1997. Ushbu kitobda Schultz kubok kompaniyasi tomonidan qanday qilib stakan yasaganligi tasvirlangan. (Ruscha tarjimasi: Schultz, G., Yeng, D. Pour your heart into it.SPb: Sankt-Peterburgdagi Stokgolm iqtisodiyot maktabi, 2005. - Taxminan boshiga.)

Qarang: Maks De Pre. Etakchilik - bu san'at. Nyu-York: Valyuta Doubleday, 1989, 2004, p. 143. (Ruscha tarjimasi: Pre, Maks de. Musiqa etakchilik. Sankt-Peterburg: Sankt-Peterburg Xristian adabiyoti va axborot markazi, 1996. - Taxminan boshiga.)

Bepul sinov snippetining oxiri.

Kitobni varaqlang

• Kitob haqida
• muallif haqida
• Sharhlar (7)
• Sharhlar

Iqtibos

“Agar siz odamlarni tarbiyalasangiz, ular biznesni rivojlantiradilar. Bu mohiyat va bu eng muhim ustuvorlikdir."

Xovard Behar

"Bu qahva haqida emas: Starbucks korporativ madaniyati" kitobi nima?

Kompaniya o'z xodimlarini ham, mijozlarini ham birinchi navbatda inson deb bilishi kerak, keyin hamma narsa o'z-o'zidan keladi. Agar menejer xodimlarga resurslardan biri sifatida emas, balki sherik sifatida munosabatda bo'lsa, ular ajoyib natijalarga erishadilar, agar u mijozlarda daromad manbai emas, balki u xizmat ko'rsatadigan odamlarni ko'rsa, ular yana va yana qaytib kelishadi.

Nima uchun "Bu qahva haqida emas" o'qish

• Kitob muallifi nafaqat iste'dodli menejer, balki Starbucks qalbining uzoq muddatli qo'riqchisi hamdir.
• Kitobda kompaniya ichki madaniyatining hech qanday rasmiy qo‘llanmada yoritilmagan jihatlari muhokama qilinadi.
• Muallif muvaffaqiyatga erishishda yordam bergan va har bir rahbar amal qilishi kerak bo‘lgan o‘nta asosiy tamoyilni o‘rtoqlashadi.

Bu kitob kim uchun?

Xodimlarni qanday ruhlantirish va ajoyib natijalarga erishishni o'rganishni istagan barcha darajadagi biznes rahbarlari va menejerlari uchun.

Muallif kim

Xovard Behar - Starbucks International prezidenti, Starbucks kompaniyasida 17 yil davomida yuqori lavozimlarda ishlagan. Uning sharofati bilan kompaniya xalqaro darajaga chiqdi. Govard Bexar bilan tasodifan ishlagan har bir inson uning haqiqiy professional, doim odamlar haqida o‘ylaydigan, umumiy maqsadga ishonadigan, so‘ziga sodiq, haqiqatni hurmat qiladigan mutaxassis ekanligiga ishontirmoqda.

Kitob video taqdimot

Asosiy tushunchalar

Xodimlar nafaqat quvonchda, balki qayg'uda ham o'z rahbariga va kompaniyaga sodiq bo'lishlari uchun nima qilish kerak? Govard Bexar (Starbucksning sobiq prezidenti) biznes falsafasidan boshlashga ishonadi. Starbucksda falsafa shundan iboratki, odamlar (mijozlar va xodimlar) birinchi o'rinda, mahsulot esa ikkinchi o'rinda turadi. Bu Starbucks o'z mijozlari va xodimlarining fikrlarini diqqat bilan tinglashini anglatadi - va ... Batafsil o'qing

Korporatsiya tarixi. Shaxsiyat tarixi

Dunyoga mashhur Starbucks brendi muvaffaqiyatining asoschilaridan biriga aylangan odam tomonidan aytilgan korporativ madaniyat va mijozlarga xizmat ko'rsatish o'rtasidagi uzviy bog'liqlik haqidagi kitob .... Davomi

"Bu qahva haqida emas" kitobiga sharh

Starbucks - bu dunyoga mashhur qahvaxonalar tarmog'i bo'lib, u yerda siz bilan qahva olsangiz, stakanga mijozning ismi yozilgan. Va, ehtimol, bu haqiqat kompaniya falsafasini mukammal aks ettiradi. Ushbu kitobda Starbucks asoschisi Govard Bexar o'zini qanday izlagani va kompaniyaning xizmat ko'rsatish standartlarini shakllantirgani haqida gapiradi. Ko'p jihatdan, bu uning etakchi sifatida shakllanishining tavsifi .... Batafsil o'qing

Andrey Julaydan sharh

Jim Kollinz aytdi: "Ajoyib kompaniya yaratish uchun avval kim bilan, keyin nima bilan tushunish kerak ... ?!" Shaxsan men uchun bu korporativ hayotning eng muhim hikmatlaridan biridir. Muvaffaqiyat cho'qqisiga chiqish yo'lida, 1-o'ringa chiqish yo'lida, tarixan Buyuk kompaniyani yaratish yo'lida har qanday sinovlarni engib o'tishga qodir bo'lgan kuchli jamoa. Agar siz xodimlaringiz va mijozlaringizni idrok etishni o'rgansangiz, avvalgi ... Batafsil o'qing

Pavel Tkachenkodan sharh

Kichkina ko'rinadigan bu kitob (200 sahifadan kam va hattoki deyarli cho'ntak hajmi) men 3 oqshom o'qidim! Bularning barchasi tagiga chizilgan va deyarli barchasini kitob muallifi yoqtirganidek, qo'shtirnoq ichiga ajratib, ofis devorlariga osib qo'yish mumkin. Starbucks kafelarining xalqaro tarmog'i haqida kamdan-kam odam eshitmagan. Govard Shults, ushbu zanjir asoschisi va Starbucks tarixi bo'yicha eng ko'p sotilgan kitob muallifi ham ma'lum ...

“Va shunday bo'ladiki, biz kimningdir ishxonasiga, do'koniga, uyiga kelamiz va darhol vaziyatning ta'siri ostida qolamiz, butun borlig'imiz undan kelib chiqadigan xotirjamlikni yoki aksincha, tashvish yoki hayajonni his qilamiz. Bu qahva haqida emas. Ko'p yillar davomida men "gapiruvchi devorlar" so'zlari bilan bunday vaziyatni nazarda tutyapman. Tinglash eshiklarni ochishi mumkin va o'zingiz va butun tashkilot uchun yo'l ochishga yordam beradi.
Yaxshi rahbarning o'ziga xos xususiyati vaziyatni o'zgartirish, aytilmagan narsalarni namoyon qilish uchun ko'p harakat qilishdir. Siz odamlar o'zlarini erkin his qilishlari va o'z fikrlarini yashirmasliklari uchun sharoit yaratishingiz kerak ".

"Bu qahva emas: Starbucks korporativ madaniyati" dan qisqacha parcha

“... Siz hech qachon muzeydagi ajoyib sanʼat asari oldida toʻxtaganmisiz? U sizni egallab oladi va sizni biror joyga olib boradi. Mifologiya tadqiqotchisi Jozef Kempbell bu hodisani "estetik hibsga olish" deb atagan.
San'at sizni "ushlaydi" va (sizning roziligingiz bilan) siz bilan aloqa qiladi. Dialogda ham xuddi shunday bo'lishi mumkin. Agar siz to'xtab, ma'no ochilib, his-tuyg'ular paydo bo'lguncha kutsangiz, aytilmagan ma'no aniq bo'ladi, yurakdan yurakka bevosita aloqa paydo bo'ladi.

Bir paytlar menda shunga o'xshash g'oyalarni ishlab chiqqan o'qituvchim bor edi va u bilan narsalarning ovozi borligini tushunish uchun birinchi qadamni qo'ydim. U menga deyarli barcha do'kon rahbarlari kundan-kunga ertalab bir xil harakatlar ketma-ketligini takrorlashini aytganini eslayman: ular do'kon eshigini ochadilar, ichkariga kirishadi, kalitni yoqadilar, ofisga borishadi, aksessuarlarni joylashtirishni boshlaydilar. bugungi ish uchun ...

Uning maslahati shunday edi: agar siz haqiqatan ham do'konni his qilishni istasangiz - har kuni undan yangi taassurotlar oling. Agar ikkita eshik bo'lsa, biridan, keyin ikkinchisidan kiring. Vaqti-vaqti bilan to'rt oyoqlab ofisingizga emaklab boring. Yopilish vaqtidan keyin yoki ochilishdan oldin, do'konda boshqa hech kim yo'q bo'lganda, savdo maydonchasi o'rtasida erga o'tiring va shunchaki tinglang.

Narsalarga yangi ko'zlar bilan qarash va yaxshi tinglash ko'p narsalarni o'rganishi mumkin. Bu nafaqat do'konlarga, balki korporativ ofislarga ham tegishli. Marshrutingizni o'zgartiring. Bu erda kim borligini qarang, idrokni yoqing - va xona gapiradi.

Javobgar bo'shliq

Ishxonamdagi devorda bir iqtibos borki, undan amaliy ma'no chiqarib ololmagunimcha, uzoq vaqt davomida meni qiynab, hayratda qoldirdi: "javob beruvchi bo'shliq".
Bu tushuncha qadimgi Sharq dinidan kelib chiqqan bo‘lib, muloqotga biznikidan farqli yondashadi – ancha murakkab, ko‘proq faollik va ochiqlikni talab qiladi.

O'zingiz bilan til topishish uchun boshingizni ishlating, boshqalar bilan til topishish uchun esa yuragingizni ishlating.

ELEONORA RUZVELT

E'tiborli bo'shliq - bu tarafkashliksiz rahm-shafqatni anglatadi, u sizni diqqatli bo'lishga taklif qiladi, ammo "bo'sh" - har qanday fikr va maslahatlardan xoli. G'arbiy buddist olim Jozef Goldshteyn tushuntirganidek, “Resptivlik va bo'shlik bir-biridan farq qiladigan narsalar emas. E'tiborlilik - bu xususiyat emas, balki shunchaki fidoyilik pozitsiyasidan vaziyatlarga munosabat. Biz qanchalik bo'm-bo'sh bo'lsak, o'zimiz bilan shunchalik kam to'lamiz, sezgirligimiz shunchalik yuqori bo'ladi.

Turmush o'rtoqlar, ota-onalar va bolalar o'rtasidagi muloqot kontekstida sezgir bo'shliq tushunchasini ko'rib chiqishga harakat qiling. Do'stlarimdan biri menga taniqli psixolog va shaxslararo muloqot sohasidagi mutaxassis Debora Tannenning ishi haqida gapirib berdi, unda tegishli masalalar muhokama qilinadi. Kitobning nomi: “Siz uni kiyasizmi? Onalar va qizlar o'rtasidagi suhbatlarda o'zaro tushunish ".

Debora Tannenning so‘zlariga ko‘ra, onalar o‘z qizlariga bo‘lgan mehr va g‘amxo‘rliklarini ularni tuzatishga, “yordam berishga” urinish orqali izhor qiladilar. Ularning deyarli barchasi o'z qizlariga sharh berishni, o'zlari haqida maslahat berishni xohlashadi ko'rinish va kiyim-kechak, qizlarning o'zlariga qanday qarashlari va boshqalarning ko'ziga qanday qarashlari haqida gapiring.
Darhaqiqat, yana kim bunday g'amxo'rlik qilishga qodir? Xo'sh, nega onalik mehrining bu zamonaviy shakli qizlarni xafa qilish, ularni g'azablantirishi mumkin?
Chunki onaning idroki, garchi sezgir bo'lsa ham - hech bo'lmaganda bir nuqtai nazardan - bo'sh emas. Mening tajribamga ko'ra, otalar xuddi shunday yo'l tutishadi.

Ta'sirchan bo'shliq bizga teng darajada bo'lish imkonini beradi

Biz har bir kishi o'ziga xos ekanligini tan olamiz.
Hech kim barcha javoblarga ega emas. Hech kim javobgar emas. Va hammada bir xil tashnalik bor. Kimdir sizning ofisingizga muammo bilan kelganida - ish yoki shaxsiy - siz odatda uni hal qilishni xohlaysiz. Ammo ko'pincha odamlar haqiqatan ham gapirishlari kerak.

Va aksariyat hollarda muammoni o'zingiz hal qilishingiz shart emas. Insonga qiyinchiliklarni o'z zimmasiga olmasdan engishga yordam berishning bir usuli bor. Bu tayyor echimlarni o'z ichiga olmaydigan simpatik bo'shliqdir. Bunga erishish juda qiyin. Va shunga qaramay, agar siz sezgir bo'shliq g'oyasini tushuna olsangiz va uni o'zingizda uyg'otishni o'rgansangiz, bu sizni idrok etish va muloqotga yangi, chuqurroq bosqichga olib boradi.

Diqqat va diqqat: tinglash odatlari

Javobgar bo'shliq bizga suhbatdoshni yangicha idrok etish, u bilan suhbat o'tkazish, berilgan mavzuga kamroq ahamiyat berish va sezgirlikka ko'proq imkoniyat beradi. Aslida, bu qanday amalga oshirilayotganini juda yaxshi bilamiz.
Hamma biladi: yaxshi tinglash - to'g'ri muloqot qilish. To'g'ri, bilim va harakat bir xil narsa emas. Yangi ko'rinish sizning qobiliyatingizni faollashtirishga va odamlar bilan yanada to'g'ri va mazmunli to'lqinda bog'lanishga imkon beradi. O'zingizda sezgir bo'shliqni qanday yaratishni va uni amalda qo'llashni o'rganishga yordam beradigan usullar.

Shaxsan muloqot qiling: to'g'ridan-to'g'ri aloqani hech narsa almashtirmaydi. O'tiring va gaplashing. Shoshilmang va suhbatdoshga shoshilmang. Siz o'nlab elektron pochta xabarlarini yuborganingizdan ko'ra ko'proq narsani o'rganasiz - va hatto bajarishga vaqtingiz ham bor.
Yordamchi xotirangizni yuborishni to'xtating, borib bir chashka qahva iching. Zamonaviy texnologiyalar tufayli aloqalarimiz yanada qizg'inlashdi, ammo ularning sifati bundan yaxshilanmadi. Aksincha, texnik vositalardan foydalanish to'liq muloqotga xalaqit beradi, chunki bu holda og'zaki bo'lmagan muhim tarkibiy qismlar yo'qoladi. Siz elektron pochta ohangini noto'g'ri talqin qilgansiz.

Men ba'zi taniqli rahbarlardan videokonferentsaloqa orqali hayotlarida eng yomon qarorlarni qabul qilishganini eshitdim. Haqiqiy muloqot shaxsiy bo'lishi kerak. Vaziyatga o'z g'oyalaringiz va ehtiyojlaringizni loyihalashtirmang, balki odamlarga o'zlarini ifoda etish va so'zlarining ma'nosini tushunishga, his-tuyg'ularini tushunishga haqiqiy harakat qilish imkoniyatini bering. Muayyan vazifani bir muddat unuting va odam haqida o'ylang. Unga g'amxo'rlik qilayotganingizni bildiring va unga qanday yordam berishingizni so'rang.

Aytilgan narsaning asosiy ma'nosini tushunishga harakat qiling. Bir kuni mening jamoamning bir qismi bo'lgan xodim menga ish muammosi bilan keldi. U o'z qiyinchiliklarini tasvirlab berdi va men unga nima bo'lganini aniqlashga harakat qildim. U xafa bo'lib ko'rindi, bir nuqtada u hatto yig'ladi. Men uni yelkasidan quchoqlab, dalda beruvchi nimadir demoqchi bo‘lib, stol atrofida aylanib yurdim – menga shunday tuyuldiki, unga bu kerak va xohlaydi. Ammo yo'q - u tezda uzoqlashdi.
Keyin tushundimki, unga qayg'u emas, balki g'azab bor edi va u mendan faqat bir narsaga muhtoj edi - men tinglayman va haqiqatni tan olaman. U uni xafa qilgan muammolar haqida gapirishda davom etdi va men uning gapirishini sabr bilan kutdim. Haqiqiy tinglash - suhbatdosh o'z ruhini to'kishi mumkin bo'lgan bo'sh joy yaratishdir.

Yuragingizga sukunat to'lsin. Sukunat hayratlanarli darajada kuchli. Odamlar uni nima bilan to'ldirishiga e'tibor bering. Unda qanday savollar, tashvishlar, hayratlar yashiringan? Ehtimol, suhbatdosh o'zini ishonchsiz his qilyaptimi? Xijolatmi? Muammo uni og'irlashtiradimi? Yoki bo'lmasa - mavzuni e'lon qilganingizda nima bo'lishini ko'ring va shunchaki so'rang: "Bu sizga qanday yoqadi?" Ba'zida eng qiyin narsa hech narsa aytilmaganda tinglashdir.

Odamlar ko'pincha paydo bo'lgan pauzani to'ldirishni xohlashadi. Va bu erda, ehtiyot bo'ling, hech narsani o'tkazib yubormaslikka harakat qiling. Shoshmang. Sukunat o'z-o'zidan to'lsin. Bu o'ttiz soniya vaqt olishi mumkin. Daqiqa. Besh daqiqa. Lekin bu sodir bo'ladi. Sukunatga ishonib, siz narsalarning ruhini ochasiz va muammolar massasining mohiyati sizga bir zumda ayon bo'ladi.

So'rang va sizga beriladi (javob)

Maqoldan farqli o'laroq, yangiliklarning etishmasligi har doim ham yaxshi yangilik emas.
Qarama-qarshi bayonot (bu yomon xabar) ham to'g'ri emas.
Siz so'ramaguningizcha, siz hech narsa topa olmaysiz, siz o'z ishingizni bilib olishingiz kerak. Va agar siz so'rasangiz, muammolar va muvaffaqiyatlar tezroq ma'lum bo'ladi, siz birinchisini o'z vaqtida yo'q qilishingiz va ikkinchisini rivojlantirishingiz mumkin. Ochiq muloqot va doimiy muloqot muhitida, hamma bir-birini tinglasa va har kimning fikri qimmatli bo'lsa, siz, albatta, eng ko'p narsani olasiz. eng yaxshi g'oyalar... Siz qiyinchiliklar haqida ular muammoga aylanishidan ancha oldin bilib olasiz.

Shuning uchun xodimlarni doimiy ravishda o'z fikrlarini bildirishga undash kerak. Albatta, siz barcha takliflarni bajara olmaysiz, lekin siz albatta tinglashingiz, o'ylashingiz va o'rganishingiz mumkin. Odamlar hamma g'oyalar qabul qilinmasligini tushunishadi va agar siz ularning umumiy ishga hissa qo'shish istagini hurmat qilsangiz, ular harakat qilishda davom etadilar.

Yaqinda Starbucks yig'ilishida ishlar qanday ketayotganini bilib oldim. Bunga javoban shlyuzlar ochilgandek bo‘ldi. Ma'lum bo'lishicha, u buni yoqtirmasligi kerak edi.
Bu uning Starbucks bilan munosabati. Agar u shunday his-tuyg'ularga ega bo'lsa. Menda muammo haqida (va u bilan shug'ullanish) o'rganish imkoniyati bor, u rezonansga muhtoj. Bu qahva haqida emas.

Ochig'ini xavfsiz qiling

Odamlar hayratlanarli darajada kamdan-kam hollarda o'z tashabbuslarini qabul qilishadi. Ularning ko'rsatmalari bor, ba'zi kompaniyalarda ustav deb ataladi.
Starbucks- bundan mustasno emas: stakanlarni javonga shu tarzda qo'yish kerak, ichimliklar tayyorlash kerak - bu yo'l va boshqa. Ko'pincha qo'llab-quvvatlash markazidan barcha kafelarga dumaloq yoki ko'rsatma yuboriladi va aslida bu juda to'g'ri tartib emasligi ma'lum bo'ladi. Lekin hech kim bunga qarshi emas.

Oxir-oqibat, kimdir yolg'iz o'rnidan turib so'raydi:
"Bilasizmi, biz hamma narsani aniq qilamiz va undan hech narsa chiqmaydi?" Shunday bo'ladiki, dastur ustida ish bir oy davomida davom etmoqda, keyin kimdir shunga o'xshash bayonot beradi. Savol tug'iladi: nega hamma uzoq vaqt jim qoldi?

Sababi oddiy - ular obro'li deb bilgan fikrga qarshi chiqishdan qo'rqishdi. Bunday vaziyatda xatolik cheksiz davom etishi mumkin. Shu bilan birga, ko'pchilik kafe rahbarlari qaror noto'g'ri bo'lganini aniq aytishadi, lekin ular: "Xo'sh, ular bizni shunday qilishimizni xohlashadi", deyishadi. Bu yerda kim aybdor?

Albatta, rahbariyat ham, menimcha, u ham – biz ham uyalmog‘imiz kerak: har kim qo‘rqmasdan turib, reja yaxshi emas, deya oladigan muhitni yarata olmadik. Xodimlarning 99 foizi gapirishdan qo'rqmasliklari va buni qilish uchun tavakkal qilishlari kerak edi. Ularni eshitish imkoniyatini ta'minlash kerak edi.

Odamlar tabiatan qo'rqoq. Ko'pchiligimiz o'z fikrimizni bildirishni xohlaymiz, lekin ular rad etilishidan qo'rqib, tinglashni xohlamasligidan qo'rqamiz. Natijada ular jim bo'lib, gapirmaydilar. Yaxshi rahbarning o'ziga xos xususiyati vaziyatni o'zgartirish, aytilmagan narsalarni namoyon qilish uchun ko'p harakat qilishdir.
Odamlar o'zlarini erkin his qilishlari va o'z fikrlarini yashirmasliklari uchun sharoit yaratishingiz kerak.

Ochiq forumlar. Bu qahva haqida emas.

Starbucksning ochiq forumlari juda mashhur. Bu butun mamlakat bo'ylab bo'lib o'tadigan va tashkilotning barcha a'zolari qatnashishi va nutq so'zlashi mumkin bo'lgan yig'ilishlardir.
Biz mojaroga sabab bo'lgan yoki olib kelishi mumkin bo'lgan rejalashtirilgan o'zgarishlarni va boshqa muammolarni muhokama qilish uchun ochiq forumlarni taklif qildik.

Ko'p hollarda xodimlar u yoki bu fikrni yoqtirmasliklarini yashirishdi va jimgina berilgan savolga javoban, ular shunchaki jim turishdi. Kofe do‘konlari rahbarlari o‘z kelishmovchiligini ochiqchasiga e’lon qilishni xohlamadilar – bu ularga kompaniya ruhiga va uning rahbariyatining siyosatiga ziddek tuyuldi. Keyin men mavzuni forumga olib keldim - faqat uning muhokamasini ta'minlash uchun.

Ba'zida sukunat quloqni kar edi. Men buni qanday hal qilishni va unda mavjud bo'lishni o'rganishim kerak edi. Odamlarni muloqotga jalb qilish uchun juda diqqatli bo'lish kerak edi. Men savol berishim mumkin edi, agar keyin kimdir gapirsa - javob uchun bir-ikki daqiqa kifoya edi - suv toshqini bir vaqtning o'zida ochilib, butun zal jonlanadi va muhokamada qatnasha boshlaydi. Ammo umumiy sukunatga sabr-toqat bilan chiday olmaganimizda bu ish bermasdi, deb o'ylayman.

Vaqt o'tishi bilan men tushundimki, odamlarni tinglash, ularga o'z fikrlarini ochiqchasiga aytishga imkon berish orqali siz qo'rquvdan qutulasiz. Ko'rib chiqilayotgan forumda biz to'liq yakdillikka erisha olmadik, ammo o'rtamizda o'zaro tushunish o'rnatildi. Avval bir nechta tanlangan nuqtalarda yangi qo'shimchalarni kiritishga harakat qilish va nima sodir bo'lishini ko'rishga qaror qilindi.
Shunday qilib, biz odamlarni dasturga ulashga muvaffaq bo'ldik, ular muhokamani davom ettirishi mumkin bo'lgan va hali ham rahbariyatning fikriga qo'shilmasliklari mumkin bo'lgan vaziyatni yaratdik.
Ular eshitildi va shu tufayli barchamiz oldinga siljish imkoniyatiga ega bo'ldik.

Ochiq forumlar Starbucksda hayot tarziga aylandi. Bu erda yangi g'oyalar ilgari surildi va g'azab paydo bo'ldi. Ishlar noto'g'ri bo'lganida, biz hech qanday qo'rqmasdan, bir-birimizga ochiq va halol gapirishga imkon berdik. Gapirish va tinglash madaniyati, bu aniq kanallar tashkilotimizning doimiy rivojlanish qobiliyatini sezilarli darajada kengaytirdi.

Eshitish ochiqlik va ravshanlik keltiradi

Tinglash ko'pincha eng ko'p tez yo'l muammo bilan shug'ullanish. Natijalar, vaqt, mojaro yoki yo'nalishning yo'qligi haqida tashvishlanganda yangi istiqbolni ochishi va yangi yechimni ko'rsatishi mumkin.
Siz tanlagan yo'lning to'g'riligiga, amalga oshirilgan harakatlarga yoki mavjud vaziyatdan chiqish yo'li borligiga shubha qilsangiz ham, unga ishonishingiz mumkin.
Tinglash eshiklarni ochishi mumkin va o'zingiz va butun tashkilot uchun yo'l ochishga yordam beradi.

O'ziga nisbatan halollik - bu haqiqatning asosiy turi.
Yuragingizning tubida siz kompaniyangizning missiyasiga ishonasizmi yoki bu vazifani bajarishda o'z rolingizga ishonasizmi;
Siz ishlayotgan rahbariyat va xodimlarga ishonasizmi; kompaniya nomidan e'lon qilingan so'zlar uning vakillari tomonidan sodir etilgan harakatlarga mos keladimi. Agar siz tashkilotga ishonchingiz komil bo'lmasa yoki o'zingizni to'g'ri ish qilayotganingizni va odamlarga kerak bo'lgan narsani his qilmasangiz, vaziyatni halol baholash va uni o'zgartirish uchun choralar ko'rish sizning oldingizda burchidir.

Qo'rquv qanchalik asosli va sizga qanchalik ishonib topshirilgan bo'lishidan qat'i nazar, haqiqat sizni qiynagan muammolarni hal qilishga olib keladi va siz istiqbollarning haqiqatiga ishonasiz. Maqsadingizni, katta vazifangizni doimo eslab qolish yo'llarini topishingiz kerak.
Bunga intilish va o'zingizga nisbatan halol bo'lish sizga vaziyatni o'zgartirish uchun kuch beradi - qayerdasiz yoki qayerga borishingiz kerak bo'lishi mumkin. Qo'rquvingizni haqiqatning ko'zi bilan ko'ring va uni sindirish, sindirish yoki undan uzoqlashish uchun nima qilishingiz mumkinligini ko'ring.

Imon qo'rquvni almashtirsin

Biz o'z qo'rquvimizdan xalos bo'lsak, bizning mavjudligimiz boshqalarni avtomatik ravishda ozod qiladi.

NELSON MANDELA

Haqiqatdan voz kechish odatda qo'rquvning natijasidir. Biz halolligimiz bilan birga rad etishdan qo'rqamiz. Nusxa ko'chirish mashinasida kesilishi kerak bo'lgan xodimlarning ro'yxati unutilganda, men nafaqat xafagarchilik, g'azab, xijolat, balki qo'rquvni ham his qildim. Odamlar nima deb o'ylashadi? Ular menga yomonroq munosabatda bo'lishadimi?
Agar siz qiz do'stingiz (yigitingiz) bilan ochiqchasiga gaplasha olmasangiz, xotiningizga (eringizga) biror narsani tan olishdan qo'rqasizmi, bu qanday hayot? Bu erda qanday qilib yaxshi munosabatlar mumkin? Xuddi shunday, agar siz hamkasblaringiz, xo'jayiningiz yoki kompaniya rahbariyati bilan halol va ochiq munosabatda bo'lmasangiz, bu qanday ish?
Undan salbiydan tashqari qanday tajriba o'rganish mumkin?
Va yaxshi kompaniya qaerdan keladi?

McDonald's asoschisi Rey Krok shunday degan edi: "Qo'rquvni imonga aylantiring".
Menga bu so'zlar yoqadi. Qo'rquv kelajakka, imkoniyatlar ochiladigan joyga o'tishimizni to'sib qo'yadi. Biz qo'rqqan narsa bizni qul qiladi, biz duch kelgan narsa bizni ozod qiladi. Har doim haqiqatni ayting, garchi u norozilik bilan kutib olinsa ham ... "

~ Xovard Bexar, "Bu qahva haqida emas: Starbucks korporativ madaniyati."

Xovard Behar- Starbucks International prezidenti, Starbucksda 17 yillik yuqori rahbarlik lavozimlarida ishlagan.
Uning sharofati bilan kompaniya xalqaro darajaga chiqdi.

Govard Bexar bilan tasodifan ishlagan har bir inson uning haqiqiy professional, doim odamlar haqida o‘ylaydigan, umumiy maqsadga ishonadigan, so‘ziga sodiq, haqiqatni hurmat qiladigan mutaxassis ekanligiga ishontirmoqda.