Howard Behar z udziałem Janet Goldstein

Nie chodzi o kawę. Kultura korporacyjna Starbucks

Lynn, Sarina i Michael, Scott i Kim oraz nasza czwórka wspaniałych wnucząt - Sydney, Ella, Matthew i Zoey - którym tak łatwo jest odpowiedzieć na wszystkie ich prośby.

Tłumacz M. Suchanowa

Korektor O. Iljinskaja

Układ komputera A.Abramow

Artysta okładki A. Miszczenko

© Howard Behar, 2007

© Wydanie w języku rosyjskim, tłumaczenie, projekt. LLC "Alpina Business Books", 2008

Opublikowane na licencji Portfolio, oddziału Penguin Group, USA

© Wydanie elektroniczne. LLC „Alpina Publisher”, 2012

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część elektronicznej kopii tej książki nie może być powielana w żadnej formie ani w jakikolwiek sposób, w tym umieszczana w Internecie i sieciach korporacyjnych, do użytku prywatnego i publicznego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

Praca na świecie jest jak błoto.

Jeśli zrobi się to jakoś, brudzi ręce, kruszy się w pył.

Ale rzecz godna mistrzowskiego wykonania jest doskonała w formie, czysta, a jej istota jest niezaprzeczalna.

Greckie amfory na wino lub oliwę, garnki Hopi do przechowywania zboża znajdują się w muzeach, ale wiemy, do czego były przeznaczone.

Dzbanek prosi o wlanie do niego wody, a mężczyzna prosi o prawdziwą pracę.

Marge Piercy. być potrzebnym

Wcześniejsze powiadomienie

Chociaż ta książka nosi tytuł „Nie chodzi o kawę”, z pewnością mówi o kawie: dotyczy ludzi i kawy. Bez ludzi, którzy kupują, palą, dostarczają, robią i podają kawę, nie mielibyśmy Starbucks. Prawdziwą istotą Starbucks jest to, że nie ma kawy bez ludzi.

I druga uwaga w tym samym tonie: chociaż ta książka jest o Kultura korporacyjna Starbucks, nie znajdziesz tego, co jest napisane w żadnych oficjalnych instrukcjach firmy. W rzeczywistości nie ma recept na udaną promocję w Starbucks i nie ma ani jednego dokumentu, który poinstruowałby lidera, by stosował jakąkolwiek technikę lub stosował się do pewnych poglądów. U nas każdy musi znaleźć swój własny sposób na korzyść organizacji i ludzi, dla których pracujemy. Na temat Starbucks napisano wiele książek i artykułów z różnych perspektyw. Tutaj dzielę się moją osobistą podróżą, lekcjami, których się nauczyłem, zastosowałem i które przekazałem innym – zarówno zanim zostałem liderem Starbucks, jak i podczas mojego czasu w firmie. Mam pokorną nadzieję, że te zasady i moje doświadczenie pomogą Ci odnaleźć drogę do sukcesu i realizacji najśmielszych marzeń.

Przedmowa

Mam zaszczyt przedstawić czytelnikowi książkę Howarda Behara o zasadach przywództwa, którymi żył i działał w czasie swojej pracy w Starbucks, i jestem dumny, że Howard obdarzył mnie takim zaufaniem. To najpoważniejsza i najszczersza osoba, jaka może być na świecie, jest absolutnie obca wszelkim pozorom lub przechwałkom. Howard jest zawsze prawdomówny – jakakolwiek by nie była prawda. Asertywny styl pomaga mu szybko przebić się przez niepowiązane warstwy i dotrzeć do sedna sprawy. Wyróżnia go też wyjątkowy zapał, emocjonalność i całkowita niemożność ukrycia swoich uczuć. Zawsze widzisz jego stanowisko (a jednocześnie swoje), a my zawsze stoimy ramię w ramię we wszelkich próbach, niezależnie od tego, czy dotyczą one jednego z nas osobiście, czy naszej organizacji.

Jako lider jest skarbnicą - urodzonym liderem z umiejętnościami, które przewyższają dyrektorów wielu, wielu firm. To, że Howard wybrał nas w 1989 roku, kiedy byliśmy małą regionalną firmą, jest wielkim szczęściem dla mnie, dla Starbucksa i dla niego samego, jak sądzę. Od pierwszych dni pobytu u nas stał za tym, że „nasz biznes to ludzie, którym serwujemy kawę, a nie kawa, którą serwujemy ludziom”.

Ten motywujący i praktyczny przewodnik dotyczy ludzi i tego, jak ważne jest, aby zawsze myśleć o nich w pierwszej kolejności; o roli, jaką wszyscy odgrywamy w tworzeniu kultury korporacyjnej, która ożywia firmę, wspiera jej rozwój i postęp.

W Starbucks Howard stale pokazywał nam, że świetny biznes musi mieć sumienie. Jego własne ponad trzydzieści lat na kierowniczych stanowiskach jest doskonałym przykładem tego, jak można odnieść sukces, czyniąc dobre uczynki. Dzięki pomocy i wskazówkom Howarda stałem się znacznie silniejszym liderem i doskonale zdaję sobie sprawę, że źródłem jego niezrównanego wpływu na mnie, naszych pracowników i naszych klientów jest nie tylko doświadczenie, ale także niewyczerpana życzliwość połączona z wielką miłością do naszej działalności.

Patrząc wstecz na historię dokonań Starbucksa, widać, że zrobiliśmy to w zaskakująco na czasie. Przede wszystkim wydaje się, że zawsze byliśmy w stanie znaleźć odpowiednią osobę do właściwej pracy we właściwym czasie. Gdyby Howard Behar i Orin Smith kiedyś do nas nie przyszli, firma rozwijałaby się zupełnie inaczej, więc teraz pewnie bylibyśmy daleko od obecnego poziomu przedsiębiorczości i pomysłowości. Będzie nam też brakować tego szczególnego związku chemicznego, który składa się z nas trzech: rozumieliśmy się prawie bez słów, w ten sam sposób widząc cele i sposoby ich osiągnięcia.

Wydaje mi się, że aby zrozumieć dynamikę naszego związku, musimy zacząć od następującego faktu. Chcę marzyć, marzyć i marzyć, a Howard też jest szczęśliwy, że marzy, ale zanim rzuci się do swojego wielkiego snu, na pewno cofnie się o pięć kroków i zobaczy, co może być tutaj nie tak (nawet jeśli chodzi o pomysł, który on całym sercem wspiera i chętnie powołuje do życia). Ta dynamika, z jej twórczymi konfliktami, odcisnęła swoje piętno na wszystkich działaniach firmy, gdzie optymizm spotyka się z ostrożnością. Nigdy nie jeździliśmy za rogiem. Punkt widzenia firmy w różnych kwestiach może się zmienić, ale my zawsze podążaliśmy w tym samym kierunku. Nie raz nie kłóciliśmy się o cel, do którego zmierzamy – tylko o sposoby jego osiągnięcia.

Orin zapewnił równowagę między różnymi ścieżkami, a także wskazówki finansowe i odpowiednią wiedzę, której potrzebowaliśmy. Pomimo tego, że formalnie uważano mnie za szefa firmy, wszystko tutaj opierało się na niezwykle głębokim szacunku dla siebie, bez cienia „dziel i rządź”. Nasi pracownicy potrójnego sojuszu trafnie ochrzcili H 2 O (według początkowych liter imion - Howard, Howard, Orin). Staliśmy się niezbędny składnik towarzystwo jest jak woda na kawę.

Howard i ja porozumiewaliśmy się w języku zaufania. Obaj znali ofiary (rozumiane tylko przez nielicznych), których wymagało stworzenie organizacji. Bycie liderem wymaga zaszczepienia pewności siebie, co sprawia, że ​​wielu z nas jest niezręcznie okazywać swoją wrażliwość lub wątpliwości i może być bardzo samotny. Howard i ja mogliśmy się ze sobą dzielić. Rozmowy między nami dotyczyły strategii, ale były budowane wokół naszej własnej dynamiki. Od nich pochodzą wszystkie osiągnięcia firmy.

A Howard, jak nikt inny, wiedział, jak postawić na swoim. Oto historia, której często nie pamiętamy – jak firma prawie umarła pod koniec 1989 roku. Otworzyliśmy kawiarnię w Chicago, aby pokazać potencjalnym inwestorom, że koncept Starbucks nie jest lokalnym fenomenem, ale ponieśliśmy porażkę, gdy próbowaliśmy zebrać dodatkowe fundusze. ... Howard powiedział mi: „Pojadę do Chicago i zostanę tam, dopóki wszystko nie zostanie zrobione dobrze”. Wiedział, że pracownicy Chicago muszą wierzyć w to, co robią, aby zrozumieć, że ich zadanie jest większe niż rola każdego z nich, a nawet całej kawiarni, że ich wysiłek wiele znaczy.

Podróżując do Chicago, Howard zademonstrował, co to znaczy naprawdę troszczyć się o ludzi, zademonstrował swoje słynne umiejętności budowania zespołu i praktyczne zastosowanie zasad przedstawionych w tej książce. Jego siła przyciągania, połączona z żarliwym oddaniem naszym celom, pomogła podnieść ducha całej firmy, co od razu miało bardzo pozytywny wpływ na produktywność.

Ogromne obciążenie spadło na barki bieżących działów operacyjnych i marketingu. Do grupy merchandisingowej (która odpowiada za produkty powiązane, czyli za wszystko, co sprzedajemy oprócz kawy) zwróciłem się do słów: „Powiedz mi, ile z tych 100 000 dolarów zamierzasz wnieść w ciągu najbliższych trzech lat”. Było wiele narzekań i skarg, wielokrotnie sugerowano, że takie podejście doprowadzi do wewnętrznej konkurencji. Niektórzy menedżerowie wpadli w złość i powiedzieli do mnie: „Czy nie namawiałeś nas do rajdu? Czy nie jesteśmy przyjaciółmi, partnerami?

Nigdy nie wydawało mi się, że przyjacielska rywalizacja, w której każdy stara się przynieść więcej korzyści, może w jakiś sposób zaszkodzić jednostce lub wspólnej sprawie. Musisz żyć zgodnie ze swoimi wartościami i osiągać wyniki – nie ma innego wyjścia. W Starbucks najwięcej zasobów trafiło do tych, którzy zrobili najlepiej i najbardziej pomogli nam w realizacji naszego celu. Nie można było postąpić inaczej, ponieważ firma dążyła nie do oddzielnych małych celów, ale do jednego dużego - stworzenia naszego wspólnego „my”.

Podczas planowania spotkań wszyscy wyjaśniali, co zamierzają zrobić. Postawiliśmy sobie trudne zadania, a co najważniejsze, złożyliśmy sobie wzajemne obietnice. Powstało pytanie, jak pozyskać poparcie reszty robotników. Wśród nas nazwaliśmy nasz plan „100 w 3” i postanowiliśmy działać pod tym hasłem. Rozkleiliśmy kartki papieru po całym budynku centrali, na których napisano tylko „100 na 3”, a pracownicy zaczęli się zastanawiać, co to znaczy. Rozpoczęły się rozmowy, które przyniosły nam nowe pomysły. Prześcieradła też zostały rozłożone w terenie - zmobilizowaliśmy wszystkich.

Z perspektywy czasu przedstawię dwa z najwybitniejszych rozwiązań. Obie posłużyły do ​​sprawdzenia naszego wyczucia tego, co jest słuszne, a co w długoterminowej perspektywie firmy. Pierwszy przypadek wyglądał tak. Jim Eiling, kierownik ds. operacji detalicznych, powiedział: „Myślę, że możesz rozwinąć swój biznes, dodając nowych ludzi, kiedy ich potrzebujesz i upewniając się, że są tam, gdzie ich potrzebujesz, kiedy ich potrzebujesz”.

W gruncie rzeczy opowiadał się za wzrostem kosztów pracy, co jest sprzeczne z przyjętym punktem widzenia – jak się uważa, w handlu detalicznym takie koszty powinny być ściśle kontrolowane. Dla przedsiębiorstwa Żywnościowy są największym monitorowanym zasobem, więc większość ekspertów powiedziałaby, że poczekaj, aż będziesz mieć firmę i potrzebujesz pracowników. Tutaj szef zaproponował poszerzenie kadry iw ten sposób przyczynienie się do rozwoju firmy. Poszliśmy na to.

Druga decyzja była – i nadal jest – znacznie bardziej kontrowersyjna. Chodziło o zastąpienie półautomatycznych ekspresów do kawy w pełni automatycznymi. W tamtym czasie korzystaliśmy z automatów automatyzujących pewne etapy procesu przygotowywania kawy, ale nie było ekspresów do kawy, bo Howard Schultz ich nienawidził. Wierzył, że automatyzacja może pozbawić nasze kawiarnie znacznej części ich nieodłącznego romansu. Kiedy jednak pomyśleliśmy o naszym ogólnym celu „100 w 3” i naszych podstawowych wartościach – służeniu ludziom poprzez serwowanie im kawy – stało się dla nas jasne, że wprowadzenie automatów będzie właściwym środkiem. Powody tej decyzji były następujące.

1. Kilku pracowników cierpi na zespół cieśni nadgarstka. Nie możemy dłużej szkodzić zdrowiu ludzkiemu.

2. Klienci skarżą się, że są obsługiwani zbyt wolno. Zwiększając stopień automatyzacji możemy usprawnić obsługę. Stanie się jednocześnie dobry i szybki.

3. Jakość serwowanych napojów jest bardzo niestabilna, automatyzacja pozwoli na jej standaryzację. Napoje będą smakować lepiej i będą szybciej przygotowywane.

Skończył się czas, kiedy każdy z nas w pojedynkę wychodził z własnych majtek, walcząc z problemami i osiągając rezultaty. Zajmowaliśmy się zadaniami o dużej skali i robiliśmy to, czego naprawdę potrzebowali nasi klienci i my sami.

Jaki był rezultat? Co przyniosły działania zespołu?

Wynik znacznie przekroczył nasze ambitne plany. Pod kierownictwem Jima Donalda, który przejął ode mnie, średni obrót nowych kawiarni w ciągu trzech lat wzrósł nie o deklarowane 100 000 $, ale o 150 000 $. Postawiliśmy sobie kolosalny cel, cel wzrostu, a Jim i jego zespół go wyprzedził - i jak!

Szczerze mówiąc, moim zdaniem nie bylibyśmy w stanie podnieść sprzedaży w istniejących kawiarniach o 50 000 USD. Oceń sam - czynsz taki sam, personel prawie taki sam. Ale wiedziałem, że 50 000 dolarów w nowych lokalizacjach jest w naszej mocy, że leżą pod naszymi stopami. Kolejna sprawa to „100 w 3” – to był sen, który nie ma prawdziwego uzasadnienia. Nie było to wymagane. Mieliśmy nadzieję i dążenie do najwyższego celu - służenia ludziom i kształtowania naszego wspólnego "my".

Jesteś kimś więcej niż swoją pozycją

Bob Dylan śpiewał poprawnie - trzeba komuś służyć. Musisz także służyć sobie, swojemu prawdziwemu ja. Jeśli wybierzesz pracę ze względu na stanowisko, możesz nic z niej nie otrzymać poza pozycją. Jeśli kochasz to, co robisz i dążysz do wyższego celu, wyniki i nagrody będą bardziej znaczące.

Potrzeba dużo energii, aby stać się wielkim, i należy to właściwie zastosować. Każdy, kto jest przede wszystkim zainteresowany stanowiskami, tytułami, a nawet instynktem samozachowawczym, nie zaangażuje swojej duszy w pracę. Taka osoba jest skazana na pracę na koncie, a nie na wybieganie naprzód, przeoczy szansę na znalezienie prawdziwego złota i przez całe życie będzie chwytała lśniące kamienie żelaznego pirytu. Czasem wystarczy uwierzyć w siebie i zabrać się do pracy, zaangażować się w projekt, przyjąć ofertę, kierując się względami innymi niż zysk czy rozwój kariery.

Z jednej strony możemy przegapić odpowiednią pracę ze względu na to, że stanowisko nie zostało poprawnie nazwane, z drugiej strony możemy zgodzić się na objęcie stanowiska, do którego nie jesteśmy odpowiedni (lub które nam nie odpowiada ze względu na nasze przekonania), tylko po to, by napisać je w CV. Zawsze istnieje pokusa dostosowania się do otoczenia. Biorąc pod uwagę dzisiejsze tempo życia, elastyczność i umiejętność szybkiego uczenia się należy uznać za błogosławieństwo, ale zamieniają się one w przekleństwo, gdy zbyt łatwo zaczynamy tracić nasze cele i naszą jedną czapkę. Nudzimy się, tracimy inspirację i zainteresowanie pracą, czujemy, że jesteśmy wyczerpani. Cierpimy z tego powodu i nasza praca, pracodawcy i ogólnie wszyscy wokół nas. Zarówno menedżerowie, jak i podwładni muszą wiedzieć, że karierowicz podważa ogólny sukces, narzucając firmie kulturę „ja”, a nie „nas”.

Notatki (edytuj)

Księga zielonego fartucha została zainspirowana przez Jennifer Ames Carreman, menedżera ds. klientów w Ameryce Północnej.

Edwarda De Bono. Sześć myślących kapeluszy. Boston: Mały, Brązowy, 1985; New York: Back Bay Books, 1999. (tłumaczenie rosyjskie: Bono, Edward de. Six Thinking Hats.SPb.: Peter Publishing, 1997. - Około. za.)

Kennetha H. Blancharda i Spencera Johnsona. Menedżer w jedną minutę. Nowy Jork: William Morrow & Co, 1982. (tłumaczenie rosyjskie: Blanchard, K., Johnson, S. Menedżer w minutę. Mińsk: Potpourri, 2005. - Około. za.)

James C. Collins i Jerry I. Porras. Stworzone, by trwać, skuteczne nawyki wizjonerskich firm. Nowy Jork: HarperCollins, 1994; Collins Business Essentials, 1997, 2002. Cytowane słowa pochodzą z rozdziału 5. (tłumaczenie rosyjskie: Collins, Jim C., Porras, Jerry I. Built to Last: Success for Companies with a Vision. Petersburg: Stockholm School of Economics w Petersburg, 2005. - Około. za.)

James Autry, The Servant Leader, New York: Three Rivers Press (2001) również może być szkodliwy, jeśli słowa autora oderwać od prawdziwej istoty organizacji.

Zobacz Howard Schultz, Don Jones Yang. Wlej w to swoje serce. New York: Hyperion, 1997. Ta książka opisuje, jak Schultz zbudował filiżankę przez firmę produkującą filiżanki. (tłumaczenie rosyjskie: Schultz, G., Yeng, D. Wlej w to swoje serce. SPb: Stockholm School of Economics w St. Petersburgu, 2005. - Około. za.)

Zobacz: Max De Pree. Przywództwo to sztuka. Nowy Jork: Currency Doubleday, 1989, 2004, s. 143. (tłumaczenie rosyjskie: Pre, Max de. Music of Leadership. Petersburg: St. Petersburg Center for Christian Literature and Information, 1996. - Około. za.)

Koniec bezpłatnego okresu próbnego.

Przejrzyj książkę

• O książce
• o autorze
• Recenzje (7)
• Recenzje

Cytat

„Jeśli wychowasz ludzi, rozwiną biznes. To jest esencja i to jest najwyższy priorytet.”

Howard Behar

Co za książka „Nie chodzi o kawę: kultura korporacyjna Starbucks”

To, że firma powinna przede wszystkim traktować jako ludzi zarówno swoich pracowników, jak i klientów, to wszystko inne przyjdzie samo. Jeśli menedżer traktuje pracowników jak partnerów, a nie jeden z zasobów, osiągają oni fantastyczne rezultaty, jeśli widzi w klientach nie źródło dochodu, ale ludzi, którym świadczy usługę, to wracają.

Dlaczego czytamy „Nie chodzi o kawę”?

• Autor książki jest nie tylko utalentowanym managerem, ale także wieloletnim opiekunem duszy Starbucksa.
• Książka omawia aspekty kultury wewnętrznej firmy, które nie zostały omówione w żadnym oficjalnym przewodniku.
• Autor dzieli się dziesięcioma kluczowymi zasadami, które pomogły mu odnieść sukces i których powinien przestrzegać każdy lider.

Dla kogo jest ta książka?

Dla liderów biznesu i menedżerów wszystkich szczebli, którzy chcą nauczyć się inspirować pracowników i osiągać wybitne wyniki.

Kto jest autorem

Howard Behar - Prezes Starbucks International, pracował na wyższych stanowiskach w Starbucks przez 17 lat. W dużej mierze dzięki niemu firma weszła na poziom międzynarodowy. Każdy, komu zdarzyło się pracować z Howardem Beharem, zapewnia, że ​​jest prawdziwym profesjonalistą, zawsze myśli o ludziach, wierząc we wspólną sprawę, dotrzymując słowa, szanując prawdę.

Zarezerwuj prezentację wideo

Kluczowe idee

Co zrobić, aby pracownicy byli lojalni wobec swojego lidera i firmy nie tylko w radości, ale także w smutku? Howard Behar (były prezes Starbucks) wierzy, że rozpoczynając od filozofii biznesowej. Filozofia Starbucks polega na tym, że ludzie (klienci i pracownicy) są na pierwszym miejscu, a produkt na drugim. Oznacza to, że Starbucks uważnie słucha opinii swoich klientów i pracowników - i ... Czytaj więcej

Historia korporacji. Historia osobowości

Książka o nierozerwalnym związku między kulturą korporacyjną a obsługą klienta, opowiedziana przez człowieka, który stał się jednym z założycieli sukcesu znanej na całym świecie marki Starbucks .... Czytaj więcej

Recenzja książki „Nie chodzi o kawę”

Starbucks to znana na całym świecie sieć kawiarni, w której imię i nazwisko klienta jest wypisane na szkle, jeśli zabierzesz ze sobą kawę. I chyba ten fakt doskonale oddaje filozofię firmy. W tej książce Howard Behar, założyciel Starbucks, opowiada o tym, jak szukał siebie i kształtował standardy usług firmy. Pod wieloma względami jest to opis jego formacji jako lidera .... Czytaj więcej

Recenzja Andreya Zhulay

Jim Collins powiedział: „Aby stworzyć świetną firmę, najpierw musisz zrozumieć z kim, a potem co…?!” Dla mnie osobiście jest to jedna z najważniejszych mądrości życia korporacyjnego. Silny zespół, którego synergia jest w stanie przezwyciężyć wszelkie próby w drodze na szczyt Sukcesu, w drodze do nr 1, na drodze do stworzenia historycznie Wielkiej firmy. Jeśli nauczysz się postrzegać swoich pracowników i klientów, dawni ... Czytaj więcej

Recenzja Pawła Tkachenko

Tę z pozoru małą książkę (niecałe 200 stron, a nawet prawie kieszonkowy) czytałam przez 3 wieczory! Wszystko to jest podkreślone podkreśleniem, a prawie wszystko można rozłożyć w cytaty i powiesić na ścianach biura, jak lubi robić autorka książki. Rzadko kto nie słyszał o międzynarodowej sieci kawiarni Starbucks. Howard Schultz, założyciel tej sieci i autor bestsellerowej książki o historii Starbucks, znany jest również ...

„Zdarza się też, że przychodzimy do czyjegoś biura, sklepu, domu – i od razu znajdujemy się pod wpływem sytuacji, a cała nasza istota odczuwa emanujący z niej spokój, lub odwrotnie, niepokój czy podniecenie. Nie chodzi o kawę. Od wielu lat nazywam taką sytuację słowami „gadające ściany”. Słuchanie może otworzyć drzwi i pomóc utorować drogę sobie i całej organizacji.
Cechą charakterystyczną dobrego przywódcy jest ciężka praca nad zmianą sytuacji, zamanifestowaniem niewypowiedzianych słów. Musisz stworzyć warunki, w których ludzie będą mogli czuć się wolni i nie ukrywać swoich myśli.”

Krótki fragment „To nie kawa: kultura korporacyjna Starbucks”

„… Czy kiedykolwiek zatrzymałeś się przed wielkim dziełem sztuki w muzeum? Zabiera cię w posiadanie i zabiera gdzieś. Badacz mitologii Joseph Campbell nazwał to zjawisko „zatrzymaniem estetyki”.
Sztuka „zatrzymuje” Cię i (za Twoją zgodą) nawiązuje z Tobą kontakt. To samo może się zdarzyć w dialogu. Jeśli zatrzymasz się i poczekasz, aż znaczenie zostanie ujawnione i emocje się rozwiną, niewypowiedziane znaczenie stanie się jasne, pojawi się bezpośrednie połączenie serca z sercem.

Miałem kiedyś nauczyciela, który rozwinął podobne pomysły, i wraz z nim zrobiłem pierwszy krok w kierunku zrozumienia, że ​​rzeczy mają głos. Pamiętam, jak mi powiedział, że prawie wszyscy kierownicy sklepów powtarzają z dnia na dzień tę samą sekwencję czynności: otwierają drzwi sklepu, wchodzą do środka, włączają przełącznik, idą do biura, zaczynają układać akcesoria do dzisiejszej pracy...

Jego rada była następująca: jeśli chcesz naprawdę poczuć sklep – codziennie czerp z niego nowe wrażenia. Jeśli ma dwoje drzwi, wejdź przez jedne, a potem przez drugie. Od czasu do czasu wczołgaj się do swojego biura na czworakach. Po zamknięciu lub przed otwarciem, gdy w sklepie nie ma nikogo innego, usiądź na podłodze na środku parkietu i po prostu posłuchaj.

Patrzenie na rzeczy świeżymi oczami i umiejętne słuchanie może wiele się nauczyć. Dotyczy to nie tylko sklepów, ale także biur korporacyjnych. Zmień trasę. Spójrz, kto tu jest, włącz percepcję - a pokój przemówi.

Responsywna pustka

W moim gabinecie na ścianie wisi cytat, który długo mnie męczył i intrygował, zanim udało mi się wydobyć z niego praktyczne znaczenie: „reagująca pustka”.
Ta koncepcja wywodzi się ze starożytnej religii Wschodu z innym podejściem do komunikacji niż nasze – bardziej złożone, wymagające większej aktywności i otwartości.

Aby dogadać się ze sobą, używaj głowy, aby dogadywać się z innymi, używaj serca.

ELEONORA ROOSEYELT

Responsywna pustka oznacza współczucie bez uprzedzeń, sugeruje bycie uważnym, ale „pustym” – wolnym od jakichkolwiek opinii i porad. Jak wyjaśnia zachodni buddyjski uczony Joseph Goldstein: „Reagowanie i pustka nie są odrębnymi bytami. Reagowanie nie jest własnością, ale po prostu reakcją na okoliczności z pozycji bezinteresowności. Im bardziej jesteśmy puści, im mniej jesteśmy pełni siebie, tym wyższa jest nasza wrażliwość.”

Spróbuj rozważyć koncepcję responsywnej pustki w kontekście komunikacji między małżonkami, między rodzicami a dziećmi. Koleżanka opowiedziała mi o pracy Deborah Tannen, uznanej psycholog i specjalistki od komunikacji interpersonalnej, gdzie poruszane są powiązane zagadnienia. Tytuł książki to: „Czy to nosisz? Wzajemne zrozumienie w rozmowach między matkami i córkami.”

Według Deborah Tannen matki wyrażają miłość do swoich córek i troskę o nie, próbując je naprawić, „pomóc” im. Prawie wszystkie z nich chcą komentować swoje córki, udzielać porad na ich temat wygląd zewnętrzny i ubrania, opowiadaj o tym, jak córki dbają o siebie i jak wyglądają w oczach innych.
Rzeczywiście, kto jeszcze jest w stanie tak się opiekować? Ale dlaczego w takim razie ta nowoczesna forma macierzyńskiej miłości jest zdolna do obrażania córek, doprowadzania ich do furii?
Bo percepcja matki, choć responsywna – przynajmniej z jednego punktu widzenia – nie jest pusta. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​ojcowie zachowują się w ten sam sposób.

Responsywna pustka pozwala nam być na równej stopie

Zdajemy sobie sprawę, że każdy jest jedyny w swoim rodzaju.
Nikt nie zna wszystkich odpowiedzi. Nikt nie rządzi. I wszyscy mają takie samo pragnienie. Kiedy ktoś przychodzi do Twojego biura z problemem – służbowym lub osobistym – zazwyczaj chcesz go rozwiązać. Ale najczęściej ludzie naprawdę muszą po prostu porozmawiać.

W większości przypadków nie musisz samodzielnie rozwiązywać problemu. Istnieje sposób, aby pomóc osobie przezwyciężyć trudności bez ich brania. To współczująca pustka, w której nie ma gotowych rozwiązań. Bardzo trudno to osiągnąć. A jednak, jeśli jesteś w stanie pojąć ideę reagującej pustki i nauczysz się ją wywoływać w sobie, doprowadzi cię to do percepcji i komunikacji na nowym, głębszym poziomie.

Uwaga i skupienie: nawyki słuchania

Pustka responsywna daje nam możliwość nowego spojrzenia na rozmówcę, prowadzenia z nim dialogu, przywiązując mniejszą wagę do danego tematu, a bardziej do wrażliwości. W rzeczywistości bardzo dobrze wiemy, jak to się robi.
Każdy wie: dobrze słuchać - poprawnie komunikować. To prawda, że ​​wiedza i działanie to wcale nie to samo. Świeży wygląd pozwala aktywować swój talent i łączyć się z ludźmi na bardziej prawdziwej i znaczącej fali. Oto sposoby, które pomogą ci nauczyć się tworzyć w sobie responsywną pustkę i zastosować ją w praktyce.

Komunikuj się osobiście: nic nie zastąpi bezpośredniego kontaktu. Usiądź i porozmawiaj. Nie spiesz się i nie spiesz się z rozmówcą. Dowiesz się – a może nawet zdążysz zrobić – więcej, niż gdybyś rozesłał kilkanaście e-maili.
Przestań wysyłać swoje wspomnienia, idź i napij się kawy. Dzięki nowoczesnym technologiom nasza komunikacja stała się bardziej intensywna, ale ich jakość nie uległa poprawie. Wręcz przeciwnie, użycie środków technicznych zakłóca pełną komunikację, ponieważ w tym przypadku brakuje krytycznych elementów niewerbalnych. Najprawdopodobniej źle zinterpretowałeś ton e-maila.

Słyszałem od niektórych znanych liderów, że podczas wideokonferencji podejmowali najgorsze decyzje w swoim życiu. Prawdziwa komunikacja musi być osobista. Nie projektuj własnych pomysłów i potrzeb na sytuację, ale daj ludziom możliwość wyrażenia siebie i podjęcia prawdziwej próby zrozumienia znaczenia ich słów, zrozumienia ich uczuć. Zapomnij na chwilę o konkretnym zadaniu i pomyśl o osobie. Daj mu znać, że Ci na nim zależy i zapytaj, jak możesz mu pomóc.

Spróbuj uchwycić ukryte znaczenie tego, co zostało powiedziane. Pewnego dnia przyszedł do mnie pracownik, który był częścią mojego zespołu z problemem w pracy. Opisała swoje trudności, a ja próbowałem ustalić, co jest z nią nie tak. Wyglądała na zdenerwowaną, w pewnym momencie nawet się rozpłakała. Obszedłem stół z zamiarem przytulenia jej za ramiona i powiedzenia czegoś zachęcającego – wydawało mi się, że tego potrzebuje i chce. Ale nie – szybko się odsunęła.
Wtedy zdałem sobie sprawę, że to nie smutek ją zawładnął, ale gniew, a ona potrzebowała tylko jednej rzeczy ode mnie - żebym słuchał i przyznawał się do prawdy. Nadal mówiła o problemach, które ją denerwowały, a ja cierpliwie czekałem, aż się odezwie. Prawdziwe słuchanie polega na tworzeniu pustej przestrzeni, w którą rozmówca może wylać swoją duszę.

Niech cisza wypełni twoje serce. Cisza jest niesamowicie potężna. Zwróć uwagę na to, czym ludzie go wypełniają. Jakie kryją się w nim pytania, niepokoje, oszołomienia? Może rozmówca czuje się niepewnie? Zakłopotanie? Czy problem go obciąża? Albo - zobacz, co się stanie, gdy ogłosisz temat i po prostu zapytasz "Jak ci się to podoba?" Czasami najtrudniejsze jest słuchanie, gdy nic nie jest powiedziane.

Ludzie często chcą wypełnić powstałą przerwę. A tutaj bądź czujny, staraj się niczego nie przegapić. Nie spiesz się. Niech cisza wypełni się samą sobą. To może zająć trzydzieści sekund. Minuta. Pięć minut. Ale to się stanie. Ufając ciszy otworzysz duszę rzeczy, a istota masy problemów natychmiast stanie się dla ciebie jasna.

Zapytaj, a dostaniesz (odpowiedź)

Wbrew przysłowiu brak wiadomości nie zawsze jest dobrą wiadomością.
Odwrotne stwierdzenie (że to zła wiadomość) również nie jest prawdziwe.
Nie możesz się niczego dowiedzieć, dopóki nie zapytasz, musisz dowiedzieć się, jak sobie radzisz. A jeśli zapytasz, problemy i sukcesy staną się znane szybciej, możesz wyeliminować pierwsze na czas i rozwinąć drugie. W atmosferze otwartego dialogu i nieustannej komunikacji, gdy wszyscy się słuchają, a zdanie wszystkich jest cenne, z pewnością otrzymasz najwięcej najlepsze pomysły... Dowiesz się o trudnościach na długo zanim zamienią się w problemy.

Dlatego konieczne jest ciągłe zachęcanie pracowników do wyrażania swoich opinii. Oczywiście nie możesz spełnić wszystkich sugestii, ale z pewnością możesz słuchać, myśleć i uczyć się. Ludzie rozumieją, że nie wszystkie pomysły zostaną zaakceptowane, a jeśli szanujesz ich pragnienie wniesienia wkładu we wspólną sprawę, będą próbować.

Niedawno na spotkaniu Starbucks dowiedziałem się, jak się sprawy mają. W odpowiedzi było tak, jakby otworzyły się wrota śluzy. Okazało się, że powinno jej się to nie podobać.
To jest jej związek ze Starbucksem. Jeśli ma takie uczucia. Mam okazję dowiedzieć się o problemie (i uporać się z nim), że potrzebuje rezonansu. Nie chodzi o kawę.

Uczyń szczerość bezpieczną

Ludzie zaskakująco rzadko podejmują własną inicjatywę. Posiadają instrukcje, w niektórych spółkach zwane statutami.
Starbucks- nie jest wyjątkiem: tak należy ustawiać kubki na półce, przygotowywać napoje - tak i tam. Często okólnik lub dyrektywa wysyłana jest z centrum wsparcia do wszystkich kawiarni i faktycznie okazuje się, że nie jest to bardzo poprawna kolejność. Ale nikomu to nie przeszkadza.

W końcu ktoś sam wstaje i pyta:
„Czy wiesz, że robimy wszystko dokładnie i nic z tego nie wynika?” Zdarza się, że prace nad programem trwają cały miesiąc, a potem ktoś składa podobne oświadczenie. Pytanie brzmi: dlaczego wszyscy tak długo milczeli?

Powód jest prosty – bali się sprzeciwić opinii, którą uznali za autorytatywną. W takiej sytuacji błąd może trwać w nieskończoność. Jednocześnie większość kierowników kawiarni jest całkowicie przekonana, że ​​decyzja była błędna, ale mówią: „Cóż, po prostu chcą, abyśmy tam zachowywali się w ten sposób”. Kto jest tutaj winny?

Oczywiście kierownictwo i myślę, że on – my – powinniśmy się wstydzić: nie udało nam się stworzyć środowiska, w którym każdy mógł stanąć bez obaw i powiedzieć, że plan nie jest dobry. Trzeba było, aby 99% pracowników nie bało się zabierać głosu i podejmowało ryzyko. Trzeba było zapewnić im możliwość bycia wysłuchanym.

Ludzie są z natury bojaźliwi. Wielu z nas chce wyrazić swoją opinię, ale powstrzymaj się od tego, bojąc się, że zostaną odrzuceni, nie będą chcieli słuchać. W rezultacie milczą i nie mówią. Cechą charakterystyczną dobrego przywódcy jest ciężka praca nad zmianą sytuacji, zamanifestowaniem niewypowiedzianych słów.
Musisz stworzyć warunki, w których ludzie będą mogli czuć się wolni i nie ukrywać swoich myśli.

Otwarte fora. Nie chodzi o kawę.

Otwarte fora Starbucksa są dość dobrze znane. Są to spotkania, które odbywają się w całym kraju i gdzie wszyscy członkowie organizacji mogą uczestniczyć i przemawiać.
Stworzyliśmy otwarte fora do omawiania planowanych zmian i innych problemów, które spowodowały lub mogą spowodować konflikt.

W wielu przypadkach pracownicy ukrywali, że nie podoba im się ten czy inny pomysł, a w odpowiedzi na cicho zadane pytanie po prostu milczeli. Menedżerowie kawiarni nie chcieli otwarcie deklarować swojego sprzeciwu – wydawało im się to sprzeczne z duchem firmy i polityką jej zarządzania. Potem wniosłem ten temat na forum - tylko po to, by zapewnić jego dyskusję.

Czasami cisza była ogłuszająca. Musiałem się nauczyć, jak sobie z tym radzić i w nim istnieć. Aby zaangażować ludzi w dialog, trzeba było być bardzo skoncentrowanym. Mogłem zadać pytanie, a gdyby ktoś się odezwał - wystarczyła jedna lub dwie minuty na odpowiedź - śluzy natychmiast się otwarły, cała sala ożyła i zaczęła brać udział w dyskusji. Ale nie sądzę, żeby to zadziałało, gdybyśmy nie byli w stanie cierpliwie znosić ogólnej ciszy.

Z biegiem czasu zdałem sobie sprawę, że po prostu słuchając ludzi, pozwalając im publicznie wyrażać swoje opinie bez obawy, że zostaną ukarane lub zlekceważone, można pozbyć się strachu. Na omawianym forum nie osiągnęliśmy pełnej jednomyślności, ale nawiązało się między nami wzajemne zrozumienie. Postanowiono najpierw spróbować wprowadzić nowe dodatki w kilku wybranych punktach i zobaczyć, co się stanie.
Udało nam się więc połączyć ludzi z programem, stworzyć sytuację, w której mogliby kontynuować dyskusję i nadal nie zgadzać się z opinią kierownictwa.
Zostały wysłuchane i dzięki temu wszyscy dostaliśmy możliwość ruszenia do przodu.

Otwarte fora stały się sposobem na życie w Starbucks. Tu pojawiały się nowe pomysły i wylewało się oburzenie. Kiedy coś poszło nie tak, pozwalaliśmy sobie rozmawiać otwarcie i szczerze, bez strachu. Ta kultura mówienia i słuchania, te przejrzyste kanały, znacznie rozszerzyły zdolność naszej organizacji do ciągłego rozwoju.

Słuch zapewnia otwartość i jasność

Słuchanie jest często najważniejsze szybki sposób radzić sobie z problemem. Może otworzyć nową perspektywę i pokazać świeże rozwiązanie, gdy niepokój związany z wynikami, czasem, konfliktem lub brakiem kierunku jest szczytowy.
Możesz na niego liczyć nawet – a zwłaszcza – gdy wątpisz w słuszność obranej ścieżki, podjętych działań, czy w to, że istnieje wyjście z obecnej sytuacji.
Słuchanie może otworzyć drzwi i pomóc utorować drogę sobie i całej organizacji.

Uczciwość wobec siebie jest głównym rodzajem prawdy.
W głębi serca wiesz, czy wierzysz w misję swojej firmy i swoją własną rolę w wypełnianiu tej misji;
Czy ufasz kierownictwu i pracownikom, z którymi pracujesz; czy słowa opublikowane w imieniu firmy odpowiadają działaniom jej przedstawicieli. Jeśli nie masz zaufania do organizacji lub nie masz poczucia, że ​​postępujesz właściwie i czego ludzie potrzebują, Twoim obowiązkiem jest uczciwe oszacowanie sytuacji i podjęcie kroków w celu jej zmiany.

Bez względu na to, jak zasadna jest obawa i ile Ci powierzono, prawda doprowadzi Cię do rozwiązania problemów, które Cię dręczyły i uwierzysz w realność perspektyw. Musisz znaleźć sposób, aby zawsze pamiętać o swoim celu, wielkim zadaniu.
Dążenie do tego i bycie szczerym wobec siebie da ci siłę do zmiany sytuacji – gdzie jesteś lub gdzie być może będziesz musiał się udać. Spójrz na swój strach oczami prawdy i zobacz, co możesz zrobić, aby go przełamać, przełamać lub oderwać od niego.

Niech wiara zastąpi strach

Kiedy uwalniamy się od własnego strachu, nasza obecność automatycznie uwalnia innych.

NELSON MANDELA

Odejście od prawdy jest zwykle konsekwencją strachu. Boimy się odrzucenia wraz z naszą szczerością. Kiedy na kopiarce zapomniano o liście pracowników do wycięcia, poczułam nie tylko rozgoryczenie, irytację, zażenowanie, ale i strach. Co pomyślą ludzie? Czy potraktują mnie gorzej?
Jeśli nie jesteś w stanie szczerze porozmawiać ze swoją dziewczyną (chłopakiem), boisz się wyznać coś swojej żonie (mężowi), co to za życie? Jak tutaj możliwy jest dobry związek? Podobnie, jeśli nie masz uczciwych i otwartych relacji ze współpracownikami, szefem lub kierownictwem firmy, jaka to praca?
Jakiego doświadczenia można się z niego nauczyć, oprócz negatywnych?
A skąd się bierze dobre towarzystwo?

Ray Kroc, założyciel McDonald's, powiedział kiedyś: „Zamień swój strach w wiarę”.
Lubię te słowa. Strach blokuje nam przejście do przyszłości, miejsca, w którym otwierają się możliwości. To, czego się boimy, zniewala nas, wyzwala nas to, co spotykamy. Zawsze mów prawdę, nawet jeśli zostanie witana z dezaprobatą…”

~ Howard Behar, „Nie chodzi o kawę: kultura korporacyjna Starbucks”.

Howard Behar- Prezes Starbucks International, który od 17 lat zajmuje wyższe stanowiska kierownicze w Starbucks.
W dużej mierze dzięki niemu firma weszła na poziom międzynarodowy.

Każdy, komu zdarzyło się pracować z Howardem Beharem, zapewnia, że ​​jest prawdziwym profesjonalistą, zawsze myśli o ludziach, wierząc we wspólną sprawę, dotrzymując słowa, szanując prawdę.