Howard Behar นำแสดงโดย Janet Goldstein

มันไม่เกี่ยวกับกาแฟ วัฒนธรรมองค์กรของสตาร์บัคส์

ลินน์ ซาริน่าและไมเคิล สก็อตต์และคิม และหลานๆ ที่น่ารักของเราสี่คน - ซิดนีย์ เอลลา แมทธิว และโซอี้ - ผู้ซึ่งพบว่ามันง่ายที่จะตอบตกลงตามคำขอทั้งหมดของพวกเขา

ล่าม ม.ศุขโนวา

Corrector O. Ilyinskaya

เค้าโครงคอมพิวเตอร์ อ. อับรามอฟ

ศิลปินหน้าปก อ. มิชเชนโก

© Howard Behar, 2007

© Edition ในภาษารัสเซีย การแปล การออกแบบ LLC "หนังสือธุรกิจ Alpina", 2008

เผยแพร่ภายใต้ลิขสิทธิ์จาก Portfolio แผนกหนึ่งของ Penguin Group ประเทศสหรัฐอเมริกา

© ฉบับอิเล็กทรอนิกส์ LLC "ผู้จัดพิมพ์ Alpina", 2012

สงวนลิขสิทธิ์. ห้ามทำซ้ำส่วนหนึ่งส่วนใดของสำเนาอิเล็กทรอนิกส์ของหนังสือเล่มนี้ในรูปแบบใด ๆ หรือโดยวิธีการใด ๆ รวมถึงการวางบนอินเทอร์เน็ตและเครือข่ายขององค์กรสำหรับการใช้งานส่วนตัวและสาธารณะโดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรจากผู้ถือลิขสิทธิ์

งานในโลกก็เหมือนโคลน

ทำอย่างไงก็มือสกปรก พังทลายเป็นฝุ่น

แต่สิ่งที่คู่ควรแก่การปฏิบัติอย่างเชี่ยวชาญนั้นสมบูรณ์แบบในรูป บริสุทธิ์ และแก่นแท้ของสิ่งนั้นปฏิเสธไม่ได้

ขวดเหล้ากรีกสำหรับไวน์หรือน้ำมัน หม้อโฮปีสำหรับเก็บเมล็ดพืชจัดแสดงในพิพิธภัณฑ์ แต่เรารู้ว่ามีไว้เพื่ออะไร

เหยือกขอให้เทน้ำลงไปและชายคนนั้นขอให้เขาทำงานจริง

มาร์จ เพียร์ซี. จำเป็น

แจ้งล่วงหน้า

แม้ว่าหนังสือเล่มนี้จะมีชื่อว่า "It's Not About Coffee" แต่ก็พูดถึงกาแฟอย่างแน่นอน: เกี่ยวกับผู้คนและเกี่ยวกับกาแฟ ถ้าไม่มีคนซื้อ คั่ว ส่ง ชง และเสิร์ฟกาแฟ เราก็ไม่มีสตาร์บัคส์ แก่นแท้ของสตาร์บัคส์คือกาแฟไม่มีคน

และโน้ตที่สองในแนวเดียวกัน: แม้ว่าหนังสือเล่มนี้จะอุทิศให้กับ วัฒนธรรมองค์กรสตาร์บัคส์ คุณจะไม่พบสิ่งที่กล่าวในคู่มือบริษัทอย่างเป็นทางการ ในความเป็นจริง ไม่มีสูตรสำเร็จในการโปรโมตที่ Starbucks และไม่มีเอกสารฉบับเดียวที่จะแนะนำให้ผู้นำใช้เทคนิคใดๆ หรือยึดตามมุมมองบางอย่าง กับเรา ทุกคนต้องค้นหาหนทางของตนเองเพื่อเป็นประโยชน์ต่อองค์กรและผู้คนที่เราทำงานให้ มีหนังสือและบทความมากมายเกี่ยวกับสตาร์บัคส์จากหลากหลายมุมมอง ที่นี่ฉันแบ่งปันการเดินทางส่วนตัวของฉัน บทเรียนที่ฉันเรียนรู้ นำไปใช้ และส่งต่อให้ผู้อื่น - ทั้งก่อนมาเป็นหนึ่งในผู้นำของสตาร์บัคส์และในช่วงเวลาที่ฉันทำงานกับบริษัท ฉันหวังว่าหลักการเหล่านี้และประสบการณ์ของฉันจะช่วยคุณค้นหาเส้นทางสู่ความสำเร็จและการบรรลุความฝันที่ดุร้ายที่สุดของคุณ

คำนำ

ฉันรู้สึกเป็นเกียรติที่ได้นำเสนอหนังสือของ Howard Behar เกี่ยวกับหลักการเป็นผู้นำที่เขาใช้ชีวิตและปฏิบัติตามระหว่างที่เขาทำงานที่ Starbucks ให้กับผู้อ่าน และฉันภูมิใจที่ Howard วางใจในตัวฉัน นี่คือคนที่จริงจังและจริงใจที่สุดในโลก เขาเป็นคนต่างดาวที่จะเสแสร้งหรือคุยโม้ ฮาวเวิร์ดซื่อสัตย์เสมอ ไม่ว่าความจริงจะเป็นอย่างไร สไตล์ที่แน่วแน่ช่วยให้เขาตัดเลเยอร์ที่ไม่เกี่ยวข้องได้อย่างรวดเร็วและไปถึงจุดต่ำสุดของชั้น และเขายังโดดเด่นด้วยความกระตือรือร้นอารมณ์ความรู้สึกและการไม่สามารถซ่อนความรู้สึกของเขาได้อย่างสมบูรณ์ คุณเห็นจุดยืนของเขาเสมอ (และในขณะเดียวกันก็เป็นของคุณเอง) และเรามักจะยืนเคียงข้างกันในการทดลองใดๆ ไม่ว่ามันจะเกี่ยวข้องกับพวกเราคนใดคนหนึ่งเป็นการส่วนตัวหรือองค์กรของเรา

ในฐานะผู้นำ เขาเป็นขุมทรัพย์ - ผู้นำที่เกิดมาพร้อมชุดทักษะที่เหนือกว่าผู้บริหารระดับสูงของหลายๆ บริษัท ฮาวเวิร์ดเลือกเราในปี 1989 ตอนที่เราเป็นบริษัทเล็กๆ ในระดับภูมิภาค ถือเป็นโชคดีสำหรับฉัน สำหรับสตาร์บัคส์ และสำหรับตัวเขาเอง ฉันก็คิดเช่นกัน ตั้งแต่วันแรกที่เขาอยู่กับเรา เขายืนกรานว่า "ธุรกิจของเราคือคนที่เราเสิร์ฟกาแฟให้ ไม่ใช่กาแฟที่เราเสิร์ฟให้ผู้คน"

คู่มือสร้างแรงบันดาลใจและนำไปใช้ได้จริงนี้เกี่ยวกับผู้คนและความสำคัญของการคิดถึงพวกเขาก่อนเสมอ เกี่ยวกับบทบาทที่เราทุกคนมีต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ให้ชีวิตแก่บริษัท สนับสนุนการพัฒนาและขับเคลื่อนไปข้างหน้า

ที่สตาร์บัคส์ ฮาวเวิร์ดแสดงให้เราเห็นว่าธุรกิจที่ยอดเยี่ยมต้องมีจิตสำนึก ตำแหน่งผู้นำของเขาเองมากกว่าสามสิบปีเป็นตัวอย่างที่ดีของวิธีที่คุณสามารถประสบความสำเร็จด้วยการทำความดี ขอบคุณความช่วยเหลือและคำแนะนำของ Howard ทำให้ฉันกลายเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งขึ้นมาก และฉันตระหนักดีว่าแหล่งที่มาของอิทธิพลที่หาที่เปรียบมิได้ของเขาที่มีต่อฉัน พนักงานของเราและลูกค้าของเราไม่เพียงแต่มีประสบการณ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงความใจดีที่ไม่สิ้นสุด บวกกับความรักอันยิ่งใหญ่ เพื่อธุรกิจของเรา

เมื่อมองย้อนกลับไปที่ประวัติความสำเร็จของสตาร์บัคส์ คุณจะเห็นว่าเราทำมันได้ทันท่วงทีอย่างน่าประหลาดใจ ประการแรก ดูเหมือนว่าเราจะสามารถค้นหาคนที่ใช่สำหรับงานที่ใช่ในเวลาที่เหมาะสมได้เสมอ ถ้า Howard Behar และ Orin Smith ไม่มาหาเราในบางครั้ง บริษัทคงจะพัฒนาแตกต่างกันมาก ดังนั้นตอนนี้เราคงอยู่ไกลจากระดับองค์กรและความเฉลียวฉลาดในปัจจุบัน และเรายังคิดถึงสารประกอบเคมีพิเศษที่ประกอบขึ้นจากพวกเราสามคน นั่นคือเราเข้าใจกันแทบไม่มีคำพูด มองเห็นเป้าหมายและวิธีที่จะทำให้สำเร็จในลักษณะเดียวกัน

เพื่อให้เข้าใจถึงพลวัตของความสัมพันธ์ สำหรับฉัน เราต้องเริ่มจากข้อเท็จจริงต่อไปนี้ อยากจะฝัน ฝัน และฝัน และ Howard ก็มีความสุขที่ได้ฝัน แต่ก่อนจะรีบเร่งไปสู่ความฝันอันยิ่งใหญ่ เขาจะก้าวถอยหลัง 5 ก้าวอย่างแน่นอนและดูว่ามีอะไรผิดปกติที่นี่ (แม้ว่าเราจะพูดถึงแนวคิดที่ว่า เขาสนับสนุนอย่างเต็มที่และกระตือรือร้นที่จะทำให้เกิดชีวิต) ไดนามิกนี้มีความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ ได้ทิ้งร่องรอยไว้ในการดำเนินงานของบริษัททั้งหมด ซึ่งการมองโลกในแง่ดีต้องระมัดระวัง เราไม่เคยขับรถเข้าโค้ง มุมมองของบริษัทในประเด็นต่างๆ อาจเปลี่ยนแปลงได้ แต่เราก้าวไปในทิศทางเดียวกันเสมอ เราไม่เคยมีข้อพิพาทเกี่ยวกับเป้าหมายที่เรากำลังจะไป - เฉพาะเกี่ยวกับวิธีการบรรลุเป้าหมายเท่านั้น

Orin ให้ความสมดุลระหว่างเส้นทางที่แตกต่างกันตลอดจนคำแนะนำทางการเงินและความรู้ที่เกี่ยวข้องที่เราต้องการ แม้ว่าฉันจะได้รับการพิจารณาอย่างเป็นทางการว่าเป็นหัวหน้าบริษัท แต่ทุกอย่างที่นี่มีพื้นฐานมาจากความเคารพซึ่งกันและกันอย่างสุดซึ้ง โดยไม่มีคำใบ้ว่า "การแบ่งแยกและการปกครอง" แม้แต่นิดเดียว พนักงานพันธมิตรสามคนของเราตั้งชื่อว่า H 2 O อย่างเหมาะสม (จากอักษรตัวแรกของชื่อ - Howard, Howard, Orin) เรากลายเป็น ส่วนประกอบสำคัญบริษัทก็เหมือนน้ำชงกาแฟ

ฉันกับฮาวเวิร์ดสื่อสารกันด้วยภาษาแห่งความไว้วางใจ ทั้งคู่รู้ดีถึงการเสียสละ (มีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่เข้าใจ) ในการสร้างองค์กรที่ต้องการ การเป็นผู้นำต้องการการปลูกฝังความมั่นใจ ซึ่งทำให้หลายๆ คนรู้สึกอึดอัดใจที่จะแสดงความอ่อนแอหรือข้อสงสัย และอาจรู้สึกโดดเดี่ยวมาก ฮาวเวิร์ดกับข้าพเจ้าสามารถแบ่งปันกันได้ การสนทนาระหว่างเราเกี่ยวกับกลยุทธ์ แต่สร้างขึ้นจากพลวัตของเราเอง ความสำเร็จทั้งหมดของบริษัทมาจากพวกเขา

และโฮเวิร์ดก็เหมือนกับไม่มีใครรู้วิธีหาทาง นี่เป็นเรื่องราวที่เราไม่ค่อยจำได้ - วิธีที่บริษัทเกือบเสียชีวิตเมื่อสิ้นปี 1989 เราเปิดร้านกาแฟในชิคาโกเพื่อแสดงให้นักลงทุนเห็นว่าแนวคิดของ Starbucks ไม่ใช่ปรากฏการณ์ในท้องถิ่น แต่เราล้มเหลวเมื่อเราพยายามเพิ่มเงิน ทุน.... ฮาวเวิร์ดบอกฉันว่า "ฉันจะไปชิคาโกและอยู่ที่นั่นจนกว่าทุกอย่างถูกต้อง" เขารู้ว่าพนักงานในชิคาโกจำเป็นต้องเชื่อในสิ่งที่พวกเขาทำอยู่ เพื่อให้เข้าใจว่างานของพวกเขายิ่งใหญ่กว่าบทบาทของแต่ละคนและแม้แต่ร้านกาแฟทั้งหมด ว่าความพยายามของพวกเขามีความหมายมาก

ฮาวเวิร์ดเดินทางไปชิคาโกได้แสดงให้เห็นว่าการดูแลผู้คนจริงๆ หมายความว่าอย่างไร แสดงให้เห็นถึงทักษะการสร้างทีมที่มีชื่อเสียงของเขา และการนำหลักการที่สรุปไว้ในหนังสือเล่มนี้ไปปฏิบัติจริง พลังดึงดูดของเขา ประกอบกับการทุ่มเทอย่างแรงกล้าเพื่อเป้าหมายของเรา ช่วยยกระดับจิตวิญญาณของทั้งบริษัท ซึ่งส่งผลในเชิงบวกอย่างมากต่อประสิทธิภาพการทำงานในทันที

ภาระมหาศาลตกอยู่บนบ่าของฝ่ายปฏิบัติการและพนักงานการตลาดในปัจจุบัน สำหรับกลุ่มการขายสินค้า (ซึ่งรับผิดชอบผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง นั่นคือ สำหรับทุกสิ่งที่เราขายยกเว้นกาแฟ) ฉันหันไปหาคำว่า "บอกฉันหน่อยว่าคุณจะบริจาคเงินจำนวน 100,000 ดอลลาร์นี้เท่าใดในอีกสามปีข้างหน้า" มีคนคร่ำครวญและร้องเรียนมากมาย และแนะนำว่าแนวทางนี้จะนำไปสู่การแข่งขันภายใน ผู้จัดการบางคนโกรธและพูดกับฉันว่า “คุณไม่กระตุ้นให้เราชุมนุมเหรอ? เราเป็นเพื่อนกันไม่ใช่เหรอ หุ้นส่วน?”

สำหรับฉันแล้ว ฉันไม่เคยคิดว่าการแข่งขันกระชับมิตรซึ่งทุกคนพยายามแสวงหาผลประโยชน์มากขึ้น อาจเป็นอันตรายต่อบุคคลหรือสาเหตุทั่วไปได้ คุณต้องดำเนินชีวิตตามค่านิยมของคุณและได้ผลลัพธ์ - ไม่มีทางเลือกอื่น ที่สตาร์บัคส์ ทรัพยากรส่วนใหญ่มอบให้กับผู้ที่ทำดีที่สุดและช่วยเหลือเรามากที่สุดในเป้าหมายของเรา เป็นไปไม่ได้ที่จะทำอย่างอื่น เนื่องจากบริษัทไม่ได้ไล่ตามเป้าหมายเล็กๆ เพียงอย่างเดียว แต่มีเป้าหมายใหญ่ๆ อย่างหนึ่ง - เพื่อสร้าง "เรา" ที่มีร่วมกัน

ในการประชุมวางแผน ทุกคนอธิบายว่าพวกเขากำลังจะทำอะไร เรากำหนดงานยากๆ ให้กันและกัน และที่สำคัญที่สุดคือสัญญาร่วมกัน คำถามเกิดขึ้นว่าจะขอความช่วยเหลือจากคนงานที่เหลือได้อย่างไร เราเรียกแผนของเราว่า "100 ใน 3" และตัดสินใจดำเนินการภายใต้สโลแกนนี้ เราวางแผ่นกระดาษไว้ทั่วอาคารสำนักงานใหญ่ ซึ่งมีการเขียน "100 ใน 3" เท่านั้น และพนักงานก็เริ่มสงสัยว่านั่นหมายถึงอะไร การสนทนาเริ่มต้นขึ้น ซึ่งทำให้เรามีความคิดใหม่ๆ ผ้าปูที่นอนถูกวางในสนาม - เราระดมทุกคน

เมื่อมองย้อนกลับไป ฉันจะเน้นย้ำถึงวิธีแก้ปัญหาที่โดดเด่นที่สุดสองข้อ ทั้งสองใช้เพื่อทดสอบความรู้สึกของเราว่าอะไรถูกและอะไรอยู่ในมุมมองระยะยาวของบริษัท กรณีแรกเป็นแบบนี้ Jim Eiling หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการค้าปลีกกล่าวว่า "ฉันคิดว่าคุณสามารถขยายธุรกิจของคุณได้โดยการเพิ่มผู้คนใหม่ๆ เมื่อคุณต้องการพวกเขา และทำให้แน่ใจว่าพวกเขาจะอยู่ในที่ที่คุณต้องการตรงเวลา"

โดยพื้นฐานแล้วเขาสนับสนุนการเพิ่มต้นทุนแรงงานซึ่งตรงกันข้ามกับมุมมองที่ยอมรับ - ตามที่เชื่อกันว่าในธุรกิจค้าปลีกค่าใช้จ่ายดังกล่าวควรได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวด สำหรับองค์กร จัดเลี้ยงพวกเขาเป็นทรัพยากรที่มีการตรวจสอบที่ใหญ่ที่สุด ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่จะบอกว่ารอจนกว่าคุณจะมีธุรกิจและต้องการคนงาน ที่นี่หัวหน้าเสนอให้ขยายพนักงานและด้วยวิธีนี้จะช่วยให้ธุรกิจเติบโต เราไปหามัน

การตัดสินใจครั้งที่สองคือ - และยังคงเป็น - ขัดแย้งกันมากขึ้น มันคือการเปลี่ยนเครื่องชงกาแฟเอสเปรสโซกึ่งอัตโนมัติด้วยเครื่องชงกาแฟอัตโนมัติเต็มรูปแบบ ในเวลานั้น เราใช้เครื่องจักรที่ทำให้ขั้นตอนการเตรียมกาแฟเป็นไปโดยอัตโนมัติ แต่ไม่มีเครื่องชงกาแฟ เพราะ Howard Schultz เกลียดพวกเขา เขาเชื่อว่าระบบอัตโนมัติสามารถดึงเอาส่วนสำคัญของความรักโดยธรรมชาติของพวกเขาไปจากร้านกาแฟของเราได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อเราคิดถึงเป้าหมายโดยรวมของเราที่ "100 ใน 3" และค่านิยมหลักของเรา - ให้บริการผู้คนโดยให้บริการกาแฟแก่พวกเขา - มันชัดเจนสำหรับเราว่าการนำเครื่องจักรอัตโนมัติมาใช้จะเป็นมาตรการที่เหมาะสม เหตุผลในการตัดสินใจครั้งนี้มีดังนี้

1. คนงานหลายคนเป็นโรค carpal tunnel syndrome เราต้องไม่เป็นอันตรายต่อสุขภาพของมนุษย์อีกต่อไป

2. ลูกค้าบ่นว่าเสิร์ฟช้าเกินไป การเพิ่มระดับของระบบอัตโนมัติทำให้เราสามารถปรับปรุงบริการได้ จะกลายเป็นทั้งดีและเร็วไปพร้อม ๆ กัน

3. คุณภาพของเครื่องดื่มที่เสิร์ฟนั้นไม่เสถียรมากระบบอัตโนมัติจะช่วยให้ได้มาตรฐาน เครื่องดื่มจะมีรสชาติดีขึ้นและจะถูกจัดเตรียมเร็วขึ้น

เวลาหมดลงเมื่อเราแต่ละคนแยกตัวเองออกจากกางเกงในของตัวเอง ต่อสู้กับปัญหาของเราและบรรลุผลสำเร็จ เรามีส่วนร่วมในงานขนาดใหญ่และทำในสิ่งที่ลูกค้าและตัวเราเองต้องการจริงๆ

ผลเป็นอย่างไร? กิจกรรมของทีมนำอะไรมาบ้าง?

ผลลัพธ์นั้นเกินแผนทะเยอทะยานของเรามาก ภายใต้การนำของจิม โดนัลด์ ผู้ซึ่งรับช่วงต่อจากฉัน การหมุนเวียนเฉลี่ยของร้านกาแฟใหม่ในรอบสามปีไม่ได้เพิ่มขึ้นตามประกาศ 100,000 ดอลลาร์ แต่เพิ่มขึ้น 150,000 ดอลลาร์ เราตั้งเป้าหมายมหาศาล เป้าหมายของการเติบโต และจิมและเขา ทีมแซงหน้ามัน - และอย่างไร!

อย่างตรงไปตรงมา ในการประเมินของฉัน เราแทบจะไม่สามารถเพิ่มยอดขายในร้านกาแฟที่มีอยู่ได้ถึง 50,000 ดอลลาร์ ตัดสินเอง - ค่าเช่าเท่าเดิม พนักงานก็ใกล้เคียงกัน แต่ฉันรู้ว่า 50,000 ดอลลาร์ในสถานที่ใหม่อยู่ในอำนาจของเรา ที่พวกเขาอยู่ใต้เท้าของเรา อีกอย่างคือ "100 ใน 3" - เป็นความฝันที่ไม่มีเหตุผลที่แท้จริง มันไม่จำเป็น เรามีความหวังและความทะเยอทะยานเพื่อเป้าหมายสูงสุด - เพื่อรับใช้ผู้คนและสร้าง "เรา" ร่วมกันของเรา

คุณเป็นมากกว่าตำแหน่งของคุณ

Bob Dylan ร้องเพลงถูกต้อง - คุณต้องรับใช้ใครสักคน และคุณต้องรับใช้ตัวเองด้วย ตัวตนที่แท้จริงของคุณ หากคุณเลือกงานเพราะตำแหน่ง คุณอาจไม่ได้อะไรจากงานนั้นนอกจากตำแหน่ง หากคุณรักในสิ่งที่คุณทำและมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายที่สูงขึ้น ผลลัพธ์และรางวัลจะมีความหมายมากขึ้น

ต้องใช้พลังงานเป็นจำนวนมากจึงจะยิ่งใหญ่และต้องใช้อย่างถูกต้อง ผู้ที่กังวลเรื่องตำแหน่ง ตำแหน่ง หรือแม้แต่การดูแลตัวเองเป็นหลักจะไม่ทุ่มเทจิตวิญญาณของตนในการทำงาน คนๆ นี้ถึงวาระที่จะต้องทำงานตามประวัติ และไม่ประพฤติตัวไปข้างหน้า เขาจะมองข้ามโอกาสที่จะพบทองคำแท้ และจะคว้าหินที่แวววาวของแร่ไพไรต์เหล็กเป็นประกายมาตลอดชีวิต บางครั้งแค่เชื่อมั่นในตัวเองและลงมือทำงาน มีส่วนร่วมในโครงการ ยอมรับข้อเสนอ ชี้นำโดยการพิจารณาอื่นๆ นอกเหนือจากผลกำไรหรือการเติบโตของอาชีพ

ด้านหนึ่งเราอาจพลาดงานที่เหมาะสมได้เนื่องจากตำแหน่งนั้นไม่ได้ระบุชื่ออย่างถูกต้อง ในทางกลับกัน เราสามารถตกลงรับตำแหน่งที่เราไม่เหมาะ (หรือที่ไม่เหมาะกับเราเพราะ ความเชื่อมั่นของเรา) เพียงเพื่อประโยชน์ในการเขียนประวัติย่อ มีสิ่งล่อใจให้ปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อมอยู่เสมอ เมื่อพิจารณาจากจังหวะชีวิตในปัจจุบัน ความยืดหยุ่นและความสามารถในการเรียนรู้อย่างรวดเร็วควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นพร แต่สิ่งเหล่านี้กลับกลายเป็นคำสาปเมื่อเราเริ่มสูญเสียเป้าหมายและหมวกใบเดียวของเราไปง่ายเกินไป เราเบื่อ เราสูญเสียแรงบันดาลใจและความสนใจในธุรกิจ เรารู้สึกว่าเราเหนื่อย เราต้องทนทุกข์กับสิ่งนี้ งานของเรา นายจ้าง และโดยทั่วไปทุกคนรอบตัวเรา ทั้งผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาจำเป็นต้องรู้ว่านักประกอบอาชีพบ่อนทำลายความสำเร็จโดยรวมโดยการกำหนดวัฒนธรรมของ "ฉัน" มากกว่า "เรา" ในบริษัท

หมายเหตุ (แก้ไข)

The Green Apron Book นำโดย Jennifer Ames Carreman ผู้จัดการบัญชีอเมริกาเหนือ

เอ็ดเวิร์ด เดอ โบโน หกหมวกคิด บอสตัน: น้อย บราวน์ 2528; นิวยอร์ก: Back Bay Books, 1999. (การแปลภาษารัสเซีย: Bono, Edward de. Six Thinking Hats.SPb.: Peter Publishing, 1997. - ประมาณ ต่อ.)

เคนเนธ เอช. แบลนชาร์ดและสเปนเซอร์ จอห์นสัน ผู้จัดการหนึ่งนาที นิวยอร์ก: William Morrow & Co, 1982. (การแปลภาษารัสเซีย: Blanchard, K., Johnson, S. Manager in one minutes. Minsk: Potpourri, 2005. - ประมาณ ต่อ.)

James C. Collins และ Jerry I. Porras สร้างขึ้นเพื่อนิสัยที่ประสบความสำเร็จของบริษัทที่มีวิสัยทัศน์ นิวยอร์ก: HarperCollins, 1994; Collins Business Essentials, 1997, 2002. คำที่ยกมาจากบทที่ 5 2005. - ประมาณ ต่อ.)

เจมส์ ออทรี The Servant Leader. New York: Three Rivers Press (2001) อาจสร้างความเสียหายได้เช่นกัน หากคำพูดของผู้เขียนถูกแยกออก จากแก่นแท้ขององค์กร

ดู Howard Schultz, Don Jones Yang. เทหัวใจของคุณลงไปในนั้น นิวยอร์ก: Hyperion, 1997 หนังสือเล่มนี้อธิบายถึงวิธีที่ชูลทซ์สร้างถ้วยโดยบริษัทถ้วย (การแปลภาษารัสเซีย: Schultz, G. , Yeng, D. เทใจลงไป SPb: Stockholm School of Economics ในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2005. - ประมาณ ต่อ.)

ดู: แม็กซ์ เดอ ปรี. ความเป็นผู้นำคือศิลปะ นิวยอร์ก: Currency Doubleday, 1989, 2004, p. 143. (การแปลภาษารัสเซีย: Pre, Max de. Music of Leadership. St. Petersburg: St. Petersburg Center for Christian Literature and Information, 1996. - ประมาณ ต่อ.)

สิ้นสุดตัวอย่างข้อมูลการทดลองใช้ฟรี

พลิกอ่านหนังสือ

• เกี่ยวกับหนังสือ
• เกี่ยวกับผู้เขียน
• รีวิว (7)
• ความคิดเห็น

อ้าง

“ถ้าคุณเลี้ยงคน พวกเขาจะเติบโตทางธุรกิจ นี่คือสาระสำคัญและนี่คือความสำคัญสูงสุด "

Howard Behar

หนังสืออะไร "มันไม่เกี่ยวกับกาแฟ: วัฒนธรรมองค์กรของสตาร์บัคส์"

ที่บริษัทควรพิจารณาทั้งพนักงานและลูกค้าเป็นบุคคลแรก แล้วอย่างอื่นจะมาเอง หากผู้จัดการปฏิบัติต่อพนักงานเสมือนเป็นหุ้นส่วน และไม่ใช่ทรัพยากรอย่างใดอย่างหนึ่ง พวกเขาก็จะได้รับผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม ถ้าเขาเห็นว่าลูกค้าไม่ใช่แหล่งรายได้ แต่เป็นคนที่เขาให้บริการด้วย พวกเขาจะกลับมาครั้งแล้วครั้งเล่า

ทำไม "มันไม่เกี่ยวกับกาแฟ" กำลังอ่านอยู่

• ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ไม่ได้เป็นเพียงผู้จัดการที่มีความสามารถเท่านั้น แต่ยังเป็นผู้พิทักษ์จิตวิญญาณของสตาร์บัคส์ในระยะยาวอีกด้วย
• หนังสือเล่มนี้กล่าวถึงแง่มุมต่างๆ ของวัฒนธรรมภายในของบริษัทที่ไม่ได้อธิบายไว้ในคู่มืออย่างเป็นทางการ
• ผู้เขียนแบ่งปันหลักการสำคัญสิบประการที่ช่วยให้เขาประสบความสำเร็จและผู้นำทุกคนควรปฏิบัติตาม

เล่มนี้เพื่อใคร

สำหรับผู้นำธุรกิจและผู้จัดการทุกระดับที่ต้องการเรียนรู้วิธีสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานและบรรลุผลลัพธ์ที่โดดเด่น

ใครเป็นผู้เขียน

Howard Behar - ประธานบริษัทสตาร์บัคส์ อินเตอร์เนชั่นแนล, ใช้เวลา 17 ปีในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงที่สตาร์บัคส์ ต้องขอบคุณเขาอย่างมากที่ทำให้บริษัทก้าวสู่ระดับสากล ทุกคนที่บังเอิญร่วมงานกับ Howard Behar รับรองว่าเขาเป็นมืออาชีพจริงๆ คิดถึงผู้คนเสมอ เชื่อในสาเหตุเดียวกัน ซื่อสัตย์ต่อคำพูดของเขา เคารพความจริง

วีดีโอนำเสนอหนังสือ

แนวคิดหลัก

ควรทำอย่างไรเพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานมีความภักดีต่อผู้นำและบริษัท ไม่เพียงแต่ในความสุข แต่ยังอยู่ในความเศร้าโศกด้วย? Howard Behar (อดีตประธาน Starbucks) เชื่อว่าคุณต้องเริ่มต้นด้วยปรัชญาทางธุรกิจ ที่สตาร์บัคส์ ปรัชญาคือผู้คน (ลูกค้าและพนักงาน) มาก่อน และผลิตภัณฑ์มาเป็นอันดับสอง ซึ่งหมายความว่า Starbucks รับฟังความคิดเห็นของลูกค้าและพนักงานอย่างรอบคอบ - และ ... อ่านเพิ่มเติม

ประวัติความเป็นมาของบริษัท ประวัติบุคลิกภาพ

หนังสือเกี่ยวกับความเชื่อมโยงที่แยกไม่ออกระหว่างวัฒนธรรมองค์กรกับการบริการลูกค้า เล่าโดยชายผู้หนึ่งซึ่งกลายมาเป็นหนึ่งในผู้แต่งเรื่องความสำเร็จของแบรนด์สตาร์บัคส์ที่โด่งดังไปทั่วโลก .... อ่านต่อ

รีวิวหนังสือ "ไม่เกี่ยวกับกาแฟ"

สตาร์บัคส์เป็นเครือร้านกาแฟที่มีชื่อเสียงระดับโลก โดยจะมีการเขียนชื่อลูกค้าไว้บนแก้วหากคุณนำกาแฟไปด้วย และบางทีความจริงข้อนี้สะท้อนถึงปรัชญาของบริษัทได้อย่างสมบูรณ์แบบ ในหนังสือเล่มนี้ Howard Behar ผู้ก่อตั้ง Starbucks พูดถึงวิธีที่เขาค้นหาตัวเองและกำหนดมาตรฐานการบริการของบริษัท นี่คือคำอธิบายของรูปแบบของเขาในฐานะผู้นำในหลาย ๆ ด้าน .... อ่านเพิ่มเติม

รีวิวจาก Andrey Zhulai

จิม คอลลินส์กล่าวว่า: "ในการสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ ก่อนอื่นคุณต้องเข้าใจใครก่อน แล้วอะไรล่ะ ... ?!" สำหรับฉันเป็นการส่วนตัว นี่เป็นหนึ่งในภูมิปัญญาที่สำคัญที่สุดของชีวิตองค์กร ทีมที่แข็งแกร่ง การทำงานร่วมกันซึ่งสามารถเอาชนะการทดลองใดๆ ระหว่างทางไปสู่จุดสูงสุดของความสำเร็จ ระหว่างทางสู่อันดับ 1 ระหว่างทางสู่การสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ในอดีต หากคุณเรียนรู้ที่จะรับรู้พนักงานและลูกค้าของคุณ อดีต ... อ่านเพิ่มเติม

รีวิวจาก Pavel Tkachenko

หนังสือเล่มเล็กๆ ที่ดูเหมือนเล่มนี้ (น้อยกว่า 200 หน้าและเกือบจะขนาดกระเป๋า) ฉันอ่านมา 3 คืนแล้ว! ทุกเล่มมีการขีดเส้นใต้ และเกือบทั้งหมดสามารถดึงออกจากคำพูดและแขวนไว้บนผนังสำนักงานได้ ตามที่ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ชอบทำ ไม่ค่อยมีใครรู้จักร้านกาแฟสตาร์บัคส์ระดับนานาชาติ Howard Schultz ผู้ก่อตั้งเครือนี้และผู้เขียนประวัติศาสตร์ Starbucks ที่ขายดีที่สุด ยังเป็นที่รู้จัก ...

“และมันก็เกิดขึ้นเช่นกันที่เรามาที่สำนักงาน ร้านค้า บ้าน - และพบว่าตัวเองอยู่ภายใต้อิทธิพลของสถานการณ์ทันที โดยทั้งหมดของเรารู้สึกถึงความสงบที่เล็ดลอดออกมาจากมัน หรือในทางกลับกัน ความวิตกกังวลหรือความตื่นเต้น มันไม่เกี่ยวกับกาแฟ เป็นเวลาหลายปีแล้วที่ฉันได้พูดถึงสถานการณ์นี้ด้วยคำว่า "ผนังพูดคุย" การฟังสามารถเปิดประตูและช่วยปูทางให้กับตัวคุณเองและทั้งองค์กร
จุดเด่นของผู้นำที่ดีคือการทำงานหนักเพื่อเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ คุณต้องสร้างเงื่อนไขที่ผู้คนสามารถรู้สึกอิสระและไม่ปิดบังความคิดของพวกเขา "

ข้อความที่ตัดตอนมาจาก "It's Not Coffee: Starbucks Corporate Culture"

“… คุณเคยหยุดอยู่หน้างานศิลปะชิ้นใหญ่ในพิพิธภัณฑ์หรือไม่? มันเข้าครอบครองคุณและพาคุณไปที่ไหนสักแห่ง นักวิจัยในตำนาน โจเซฟ แคมป์เบลล์เรียกปรากฏการณ์นี้ว่า "การจับกุมด้านสุนทรียศาสตร์"
ศิลปะ "กักขัง" คุณและ (ด้วยความยินยอมของคุณ) ติดต่อกับคุณ สิ่งเดียวกันนี้สามารถเกิดขึ้นได้ในบทสนทนา หากคุณหยุดและรอจนกว่าความหมายจะถูกเปิดเผยและอารมณ์จะเปิดเผย ความหมายที่ไม่ได้พูดจะชัดเจน การเชื่อมต่อโดยตรงจากหัวใจสู่หัวใจจะปรากฏขึ้น

ฉันเคยมีครูคนหนึ่งที่พัฒนาแนวคิดที่คล้ายกัน และกับเขาฉันเริ่มก้าวแรกสู่การทำความเข้าใจว่าสิ่งต่างๆ มีเสียง ฉันจำได้ว่าเขาบอกฉันว่าผู้จัดการร้านเกือบทั้งหมดทำซ้ำขั้นตอนเดียวกันทุกวันในตอนเช้า พวกเขาปลดล็อกประตูร้าน เข้าไปข้างใน เปิดสวิตช์ ไปที่สำนักงาน เริ่มจัดวางอุปกรณ์เสริม สำหรับงานวันนี้ ...

คำแนะนำของเขาคือ หากคุณต้องการสัมผัสถึงร้านจริงๆ - รับความประทับใจใหม่ๆ จากร้านทุกวัน หากมีสองประตู ให้เข้าทางหนึ่งแล้วเข้าอีกทางหนึ่ง รวบรวมข้อมูลในสำนักงานของคุณทั้งสี่ครั้ง หลังจากเวลาปิดหรือก่อนเปิดร้านเมื่อไม่มีใครในร้านให้นั่งบนพื้นกลางชั้นซื้อขายและฟัง

มีอะไรมากมายให้เรียนรู้ถ้าคุณมองสิ่งต่าง ๆ ด้วยตาที่สดใสและฟังให้ดี สิ่งนี้ใช้ได้กับร้านค้าเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสำนักงานขององค์กรด้วย เปลี่ยนเส้นทางของคุณ ดูสิว่าใครอยู่ที่นี่ เปิดการรับรู้ - แล้วห้องจะพูด

ความว่างเปล่าตอบสนอง

มีคำพูดหนึ่งบนกำแพงในสำนักงานของฉันที่ทรมานและทำให้ฉันสับสนอยู่นานก่อนที่ฉันจะสามารถดึงความหมายที่ใช้งานได้จริงออกมา นั่นคือ "ความว่างเปล่าที่ตอบสนอง"
แนวคิดนี้มาจากศาสนาตะวันออกโบราณที่มีแนวทางการสื่อสารที่แตกต่างจากของเรา - ซับซ้อนกว่า ต้องการกิจกรรมและการเปิดกว้างมากขึ้น

อยู่กับตัวเอง ใช้หัว เข้ากับคนอื่น ใช้ใจ

เอเลโอโนรา รูสเวลต์

ความว่างเปล่าตอบสนองหมายถึงความเห็นอกเห็นใจที่ปราศจากอคติ เชิญชวนให้คุณใส่ใจ แต่ "ว่างเปล่า" - ปราศจากความคิดเห็นและคำแนะนำใด ๆ โจเซฟ โกลด์สตีน นักปราชญ์ชาวพุทธตะวันตกอธิบายว่า “การตอบสนองและความว่างเปล่าไม่ใช่สิ่งที่แตกต่างออกไป การตอบสนองไม่ใช่คุณสมบัติ แต่เป็นเพียงปฏิกิริยาต่อสถานการณ์จากตำแหน่งที่ไม่เห็นแก่ตัว ยิ่งเราว่างมากเท่าไหร่ ตัวตนของเรายิ่งน้อยลง ความอ่อนไหวของเราก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น "

พยายามพิจารณาแนวคิดเรื่องความว่างเปล่าที่ตอบสนองในบริบทของการสื่อสารระหว่างคู่สมรส ระหว่างพ่อแม่และลูก เพื่อนคนหนึ่งบอกฉันเกี่ยวกับงานของ Deborah Tannen นักจิตวิทยาที่มีชื่อเสียงและผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารระหว่างบุคคล ซึ่งมีการพูดคุยถึงประเด็นที่เกี่ยวข้องกัน ชื่อหนังสือคือ “คุณใส่มันไหม? ความเข้าใจซึ่งกันและกันในการสนทนาระหว่างแม่และลูกสาว "

ตามคำกล่าวของเดโบราห์ แทนเนน บรรดามารดาแสดงความรักต่อลูกสาวและห่วงใยพวกเขาโดยพยายามแก้ไขพวกเขา "ช่วย" พวกเขา เกือบทุกคนต้องการแสดงความคิดเห็นกับลูกสาว ให้คำแนะนำเกี่ยวกับ รูปร่างและเสื้อผ้า พูดถึงการดูแลตัวเองของลูกสาวและในสายตาของคนอื่น
แท้จริงแล้วมีใครอีกบ้างที่สามารถดูแลเช่นนั้นได้? แต่ทำไมความรักของแม่ในรูปแบบสมัยใหม่นี้จึงสามารถทำให้ลูกสาวขุ่นเคืองและทำให้พวกเขาขุ่นเคือง?
เพราะการรับรู้ของแม่ถึงแม้จะตอบสนอง - อย่างน้อยก็จากมุมมองหนึ่ง - ไม่ว่างเปล่า จากประสบการณ์ของผม คุณพ่อก็มีพฤติกรรมแบบเดียวกัน

ความว่างเปล่าที่ตอบสนองทำให้เรามีความเท่าเทียมกัน

เราตระหนักดีว่าทุกคนเป็นหนึ่งเดียวกัน
ไม่มีใครมีคำตอบทั้งหมด ไม่มีใครรับผิดชอบ และทุกคนมีความกระหายเหมือนกัน เมื่อมีคนมาที่สำนักงานของคุณด้วยปัญหา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัว คุณมักจะต้องการแก้ปัญหา แต่บ่อยครั้งที่ผู้คนจำเป็นต้องพูดคุยกันจริงๆ

และในกรณีส่วนใหญ่ คุณไม่จำเป็นต้องแก้ปัญหาด้วยตนเอง มีวิธีช่วยให้บุคคลเอาชนะความยากลำบากโดยไม่ต้องรับมือ เป็นความว่างเปล่าที่เห็นอกเห็นใจที่ไม่มีวิธีแก้ปัญหาสำเร็จรูป มันยากมากที่จะบรรลุเป้าหมาย และหากคุณสามารถเข้าใจแนวคิดเรื่องความว่างเปล่าที่ตอบสนองและเรียนรู้ที่จะทำให้เกิดมันในตัวเอง สิ่งนั้นจะนำคุณไปสู่การรับรู้และการสื่อสารในระดับใหม่ที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น

ตั้งใจและตั้งใจ: นิสัยการฟัง

ความว่างเปล่าที่ตอบสนองทำให้เรามีโอกาสรับรู้คู่สนทนาในรูปแบบใหม่ เพื่อสนทนากับเขา ให้ความสำคัญกับหัวข้อที่กำหนดน้อยลงและมีความอ่อนไหวมากขึ้น อันที่จริงเรารู้ดีถึงวิธีการนี้
ทุกคนรู้: ฟังให้ดี - สื่อสารอย่างถูกต้อง จริงอยู่ ความรู้และการกระทำไม่เหมือนกันเลย รูปลักษณ์ใหม่ช่วยให้คุณกระตุ้นไหวพริบและเชื่อมต่อกับผู้คนในกระแสที่จริงใจและมีความหมายมากขึ้น ต่อไปนี้คือวิธีที่จะช่วยให้คุณเรียนรู้วิธีสร้างช่องว่างที่ตอบสนองในตัวคุณและนำไปปฏิบัติ

สื่อสารด้วยตนเอง: ไม่มีอะไรมาแทนที่การติดต่อโดยตรง นั่งลงและพูดคุย ใช้เวลาของคุณและอย่ารีบเร่งคู่สนทนา คุณจะได้เรียนรู้ - และอาจถึงกับมีเวลาทำด้วยซ้ำ - มากกว่าถ้าคุณส่งอีเมลเป็นโหล
หยุดส่งบันทึกของคุณไปและดื่มกาแฟสักถ้วย ต้องขอบคุณเทคโนโลยีที่ทันสมัย ​​การสื่อสารของเราจึงเข้มข้นขึ้น แต่คุณภาพก็ยังไม่ดีขึ้นจากสิ่งนี้ ในทางตรงกันข้าม การใช้วิธีการทางเทคนิคขัดขวางการสื่อสารที่เต็มเปี่ยม เนื่องจากในกรณีนี้ส่วนประกอบที่ไม่ใช่คำพูดที่สำคัญขาดหายไป คุณมักจะตีความน้ำเสียงของอีเมลผิด

ฉันได้ยินจากผู้นำที่มีชื่อเสียงบางคนว่าพวกเขาตัดสินใจเรื่องแย่ที่สุดในชีวิตด้วยการประชุมทางวิดีโอ การสื่อสารที่แท้จริงต้องเป็นส่วนตัว อย่าฉายความคิดและความต้องการของคุณเองลงในสถานการณ์ แต่ให้โอกาสผู้คนในการแสดงออกและพยายามเข้าใจความหมายของคำพูดของพวกเขาอย่างแท้จริง เพื่อทำความเข้าใจความรู้สึกของพวกเขา ลืมงานบางอย่างไปชั่วขณะหนึ่งแล้วนึกถึงบุคคลนั้น ทำให้เขารู้ว่าคุณห่วงใยเขาและถามว่าคุณจะช่วยเขาได้อย่างไร

พยายามเข้าใจความหมายพื้นฐานของสิ่งที่พูด วันหนึ่งพนักงานคนหนึ่งซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของทีมของฉันมาหาฉันพร้อมปัญหาในการทำงาน เธอเล่าถึงความลำบากของเธอ และฉันพยายามตัดสินว่าเกิดอะไรขึ้นกับเธอ เธอดูอารมณ์เสียเมื่อถึงจุดหนึ่งเธอก็ร้องไห้ ฉันเดินไปรอบ ๆ โต๊ะโดยตั้งใจจะกอดเธอที่ไหล่และพูดอะไรบางอย่างที่ให้กำลังใจ - สำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าเธอต้องการมันและต้องการมัน แต่เปล่า เธอรีบผละตัวออกไป
จากนั้นฉันก็รู้ว่าไม่ใช่ความเศร้าที่เป็นเจ้าของเธอ แต่เป็นความโกรธ และเธอต้องการเพียงสิ่งเดียวจากฉัน - ที่ฉันฟังและยอมรับความจริง เธอยังคงพูดถึงปัญหาที่ทำให้เธอไม่พอใจ และฉันก็อดทนรอให้เธอพูดออกมา การฟังที่แท้จริงคือการสร้างพื้นที่ว่างที่คู่สนทนาสามารถระบายจิตวิญญาณของเขาได้

ให้ความเงียบเข้ามาเติมเต็มหัวใจของคุณ ความเงียบมีพลังอย่างน่าอัศจรรย์ ให้ความสนใจกับสิ่งที่ผู้คนกรอก คำถามอะไร ความกังวล ความสับสนที่ซ่อนอยู่ในนั้น? บางทีคู่สนทนารู้สึกไม่ปลอดภัย? ความอับอาย? เขามีปัญหาหรือไม่? หรืออย่างอื่น - ดูว่าเกิดอะไรขึ้นเมื่อคุณประกาศหัวข้อและถามว่า "คุณชอบสิ่งนี้อย่างไร" บางครั้งส่วนที่ยากที่สุดคือการฟังเมื่อไม่มีอะไรพูด

ผู้คนมักต้องการเติมช่องว่างที่เกิดขึ้น และที่นี่ ระวัง พยายามอย่าพลาดอะไร ไม่ต้องรีบ. ให้ความเงียบเข้ามาเติมเต็มด้วยตัวมันเอง อาจใช้เวลาสามสิบวินาที นาที. ห้านาที. แต่มันจะเกิดขึ้น เชื่อในความเงียบ คุณจะเปิดจิตวิญญาณของสิ่งต่าง ๆ และแก่นแท้ของปัญหามากมายจะชัดเจนสำหรับคุณในทันที

ถามแล้วจะได้ (ตอบ)

ตรงกันข้ามกับสุภาษิต การไม่มีข่าวไม่ใช่ข่าวดีเสมอไป
ข้อความตรงข้าม (ว่านี่เป็นข่าวร้าย) ก็ไม่เป็นความจริงเช่นกัน
คุณไม่สามารถค้นหาอะไรได้จนกว่าคุณจะถาม คุณต้องค้นหาว่าคุณกำลังทำอะไรอยู่ และถ้าคุณถาม ทั้งปัญหาและความสำเร็จกลายเป็นที่รู้จักเร็วขึ้น คุณสามารถกำจัดอดีตได้ทันเวลาและพัฒนาอย่างหลัง ในบรรยากาศของการพูดคุยแบบเปิดกว้างและการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง เมื่อทุกคนรับฟังซึ่งกันและกันและความคิดเห็นของทุกคนมีค่า คุณจะได้รับประโยชน์สูงสุดอย่างแน่นอน ความคิดที่ดีที่สุด... คุณจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับความยากลำบากก่อนที่จะกลายเป็นปัญหา

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องส่งเสริมให้พนักงานแสดงความคิดเห็นอยู่เสมอ แน่นอน คุณไม่สามารถทำตามคำแนะนำทั้งหมดได้ แต่คุณสามารถฟัง คิด และเรียนรู้ได้อย่างแน่นอน ผู้คนเข้าใจว่าความคิดบางอย่างจะไม่ได้รับการยอมรับ และหากคุณเคารพความปรารถนาของพวกเขาที่จะมีส่วนทำให้เกิดปัญหาร่วมกัน พวกเขาก็จะพยายามต่อไป

เมื่อเร็ว ๆ นี้ ในการประชุมของสตาร์บัคส์ ฉันพบว่าสิ่งต่างๆ เป็นอย่างไร ตอบสนองราวกับว่าประตูระบายน้ำได้เปิดออก ปรากฎว่าเธอควรจะไม่ชอบมัน
นี่คือความสัมพันธ์ของเธอกับสตาร์บัคส์ หากเธอมีความรู้สึกเช่นนั้น ฉันมีโอกาสเรียนรู้เกี่ยวกับปัญหา (และจัดการกับมัน) ว่ามันต้องการเสียงสะท้อนมันไม่เกี่ยวกับกาแฟ

ทำให้ความจริงใจปลอดภัย

ผู้คนมักไม่ค่อยใช้ความคิดริเริ่มของตนเอง พวกเขามีคำแนะนำในบาง บริษัท เรียกว่าข้อบังคับ
สตาร์บัคส์- ไม่มีข้อยกเว้น: คุณควรวางถ้วยบนหิ้งด้วยวิธีนี้ เตรียมเครื่องดื่ม - ทางนี้และทางนั้น บ่อยครั้งที่มีการส่งหนังสือเวียนหรือคำสั่งไปยังร้านกาแฟทุกแห่งจากศูนย์สนับสนุน และในความเป็นจริง ปรากฎว่านี่ไม่ใช่คำสั่งที่ถูกต้องนัก แต่ไม่มีใครคิด

ในท้ายที่สุดมีคนคนเดียวลุกขึ้นและถามว่า:
“คุณรู้ไหมว่าเราทำทุกอย่างอย่างแม่นยำและไม่มีอะไรเกิดขึ้น” มันเกิดขึ้นที่งานในโปรแกรมดำเนินไปตลอดทั้งเดือน แล้วจากนั้นก็มีคนพูดในลักษณะเดียวกัน คำถามคือ ทำไมทุกคนเงียบไปนานจัง?

เหตุผลง่าย ๆ - พวกเขากลัวที่จะคัดค้านความคิดเห็นที่พวกเขามองว่าเป็นเผด็จการ ในสถานการณ์เช่นนี้ ข้อผิดพลาดสามารถคงอยู่โดยไม่มีกำหนด ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการร้านกาแฟส่วนใหญ่มีความชัดเจนว่าการตัดสินใจนั้นผิดพลาด แต่พวกเขาพูดว่า: "พวกเขาแค่ต้องการให้พวกเราบนนั้นทำตัวแบบนี้" ใครจะถูกตำหนิที่นี่?

แน่นอนผู้นำและฉันคิดว่าเขา - เรา - ควรละอาย: เราล้มเหลวในการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนสามารถยืนขึ้นโดยไม่ต้องกลัวและบอกว่าแผนไม่ดี จำเป็นที่พนักงาน 99% ไม่กลัวที่จะพูดออกมาและเสี่ยงที่จะทำเช่นนั้น จำเป็นต้องให้โอกาสพวกเขาได้ฟัง

ผู้คนมักขี้อาย พวกเราหลายคนต้องการแสดงความคิดเห็นของเรา แต่อย่าทำอย่างนั้นเพราะกลัวว่าพวกเขาจะถูกปฏิเสธจะไม่ต้องการฟัง เป็นผลให้พวกเขาเงียบและไม่พูด จุดเด่นของผู้นำที่ดีคือการทำงานหนักเพื่อเปลี่ยนแปลงสถานการณ์
คุณต้องสร้างเงื่อนไขที่ผู้คนสามารถรู้สึกอิสระและไม่ปิดบังความคิดของพวกเขา

เปิดฟอรั่ม. มันไม่เกี่ยวกับกาแฟ

ฟอรัมเปิดของสตาร์บัคส์เป็นที่รู้จักกันดี เป็นการประชุมที่เกิดขึ้นทั่วประเทศและเป็นที่ที่พนักงานทุกคนในองค์กรสามารถเข้าร่วมและพูดได้
เราได้จัดทำฟอรัมแบบเปิดเพื่อหารือเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้และปัญหาอื่นๆ ที่ทำให้เกิดหรืออาจก่อให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้ง

ในหลายกรณี พนักงานปิดบังว่าพวกเขาไม่ชอบความคิดนี้ และเพื่อตอบคำถามที่ถามอย่างเงียบๆ พวกเขาก็แค่นิ่งเงียบ ผู้จัดการร้านกาแฟไม่ต้องการเปิดเผยความขัดแย้งอย่างเปิดเผย ดูเหมือนว่าพวกเขาจะขัดต่อเจตนารมณ์ของบริษัทและนโยบายของฝ่ายบริหาร จากนั้นฉันก็นำหัวข้อนี้ไปที่ฟอรัม - เพียงเพื่อให้แน่ใจว่ามีการพูดคุยกัน

บางครั้งความเงียบก็ทำให้หูหนวก ฉันต้องเรียนรู้วิธีจัดการกับมันและอยู่ในนั้น เพื่อให้ผู้คนมีส่วนร่วมในบทสนทนา จำเป็นต้องมีสมาธิอย่างมาก ฉันสามารถตั้งคำถามได้ และถ้ามีคนพูดขึ้นมา - หนึ่งหรือสองนาทีก็เพียงพอแล้วสำหรับการตอบกลับ ประตูระบายน้ำจะเปิดขึ้นทันที ทั้งห้องโถงจะมีชีวิตชีวาขึ้นและเริ่มมีส่วนร่วมในการอภิปราย แต่ฉันไม่คิดว่ามันจะได้ผลถ้าเราไม่สามารถอดทนต่อความเงียบทั่วไปได้

เมื่อเวลาผ่านไป ฉันรู้ว่าเพียงแค่ฟังคนอื่น ปล่อยให้พวกเขาแสดงความคิดเห็นต่อสาธารณะโดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกลงโทษหรือดูถูก คุณขจัดความกลัว ที่ฟอรัมที่เป็นปัญหา เราไม่ได้บรรลุความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันอย่างสมบูรณ์ แต่มีการสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกันระหว่างเรา มีการตัดสินใจที่จะลองแนะนำสารเติมแต่งใหม่ ๆ ในหลายจุดที่เลือกก่อนและดูว่าเกิดอะไรขึ้น
ดังนั้นเราจึงสามารถเชื่อมโยงผู้คนเข้ากับโปรแกรม สร้างสถานการณ์ที่พวกเขาสามารถอภิปรายต่อไปได้ และยังคงไม่เห็นด้วยกับความคิดเห็นของฝ่ายบริหาร
พวกเขาได้ยิน และด้วยเหตุนี้ เราทุกคนจึงมีโอกาสก้าวไปข้างหน้า

ฟอรัมเปิดได้กลายเป็นวิถีชีวิตที่สตาร์บัคส์ ความคิดใหม่ๆ ได้ถูกหยิบยกขึ้นมาและความขุ่นเคืองหลั่งไหลออกมา เมื่อเกิดเรื่องขึ้น เราก็ยอมให้กันพูดกันอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมาโดยไม่ต้องกลัว วัฒนธรรมการพูดและการฟัง ช่องที่ชัดเจนเหล่านี้ ได้ขยายความสามารถขององค์กรของเราอย่างมากในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

การฟังนำมาซึ่งความเปิดกว้างและความชัดเจน

ฟังบ่อยที่สุด วิธีที่รวดเร็วจัดการกับปัญหา มันสามารถเปิดมุมมองใหม่และแสดงวิธีแก้ปัญหาใหม่เมื่อมีความวิตกกังวลเกี่ยวกับผลลัพธ์ เวลา ความขัดแย้ง หรือการขาดทิศทางสูงสุด
คุณสามารถวางใจเขาได้ - และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง - เมื่อคุณสงสัยในความถูกต้องของเส้นทางที่เลือก การดำเนินการ หรือว่ามีวิธีออกจากสถานการณ์ปัจจุบัน
การฟังสามารถเปิดประตูและช่วยปูทางให้กับตัวคุณเองและทั้งองค์กร

ความซื่อสัตย์ต่อตนเองเป็นความจริงหลัก
ในส่วนลึกของหัวใจ คุณรู้ว่าคุณเชื่อในภารกิจของบริษัทและบทบาทของคุณเองในการบรรลุภารกิจนั้นหรือไม่
คุณไว้วางใจผู้บริหารและพนักงานที่คุณทำงานด้วยหรือไม่ คำที่ตีพิมพ์ในนามของบริษัทสอดคล้องกับการกระทำของตัวแทนหรือไม่ หากคุณไม่มีความมั่นใจในองค์กรหรือรู้สึกว่าคุณกำลังทำสิ่งที่ถูกต้องและเป็นสิ่งที่ผู้คนต้องการ ก็เป็นหน้าที่ของคุณที่จะต้องประเมินสถานการณ์อย่างตรงไปตรงมาและดำเนินการเพื่อเปลี่ยนแปลง

ไม่ว่าความกลัวจะฝังแน่นเพียงใดและมอบความไว้วางใจให้คุณมากแค่ไหน ความจริงจะนำคุณไปสู่การแก้ปัญหาที่ทรมานคุณ และคุณจะเชื่อในความเป็นจริงของสิ่งที่คาดหวัง คุณต้องหาวิธีที่จะจดจำเป้าหมายของคุณ ซึ่งเป็นงานใหญ่เสมอ
การพยายามและซื่อสัตย์กับตัวเองจะทำให้คุณมีกำลังในการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนหรือต้องไปที่ไหน ดูความกลัวของคุณผ่านสายตาของความจริงและดูว่าคุณสามารถทำอะไรเพื่อทำลายมัน ฝ่าฟันมัน หรือดึงออกจากมันได้

ให้ศรัทธามาแทนที่ความกลัว

เมื่อเราปลดปล่อยตัวเองจากความกลัว การปรากฏตัวของเราจะปลดปล่อยผู้อื่นโดยอัตโนมัติ

เนลสัน แมนเดลา

การออกจากความจริงมักเป็นผลมาจากความกลัว เรากลัวการถูกปฏิเสธพร้อมกับความซื่อสัตย์ของเรา เมื่อลืมรายชื่อพนักงานที่จะถูกตัดออกจากเครื่องถ่ายเอกสาร ฉันรู้สึกไม่เพียงแค่อารมณ์เสีย ระคายเคือง อับอาย แต่ยังกลัวอีกด้วย คนจะคิดอย่างไร? พวกเขาจะปฏิบัติต่อฉันแย่ลงไหม
หากคุณไม่สามารถพูดตรงๆ กับแฟน (แฟน) ได้ คุณกลัวที่จะสารภาพอะไรกับภรรยา (สามี) ว่าชีวิตแบบนี้เป็นอย่างไร? ความสัมพันธ์ที่ดีเป็นไปได้อย่างไรที่นี่? ในทำนองเดียวกัน หากคุณไม่มีความสัมพันธ์ที่ตรงไปตรงมาและเปิดเผยกับเพื่อนร่วมงาน เจ้านาย หรือผู้บริหารบริษัท จะเป็นงานประเภทไหน?
ประสบการณ์อะไรที่สามารถเรียนรู้ได้จากมัน ยกเว้นด้านลบ?
และบริษัทที่ดีมาจากไหน?

Ray Kroc ผู้ก่อตั้ง McDonald's เคยกล่าวไว้ว่า "จงเปลี่ยนความกลัวเป็นศรัทธา"
ฉันชอบคำเหล่านี้ ความกลัวขวางทางเราไปสู่อนาคต สถานที่ที่มีโอกาสเปิดกว้าง สิ่งที่เรากลัวกดขี่เรา สิ่งที่เราพบทำให้เราเป็นอิสระ พูดความจริงเสมอแม้จะถูกต้อนรับด้วยความไม่พอใจ ... "

~ Howard Behar "ไม่ใช่กาแฟ: วัฒนธรรมองค์กรของ Starbucks"

Howard Behar- ประธานสตาร์บัคส์ อินเตอร์เนชั่นแนล กับผู้บริหารระดับสูง 17 ปีที่สตาร์บัคส์
ต้องขอบคุณเขาอย่างมากที่ทำให้บริษัทก้าวสู่ระดับสากล

ทุกคนที่บังเอิญร่วมงานกับ Howard Behar รับรองว่าเขาเป็นมืออาชีพจริงๆ คิดถึงผู้คนเสมอ เชื่อในสาเหตุเดียวกัน ซื่อสัตย์ต่อคำพูดของเขา เคารพความจริง